Įmonės atranda pinigus, kurie jau seniai slypi pašonėje

Sakoma, kad smulki įmonė tampa vidutinė tada, kai jos vadovas jau nebegali įsiminti visų darbuotojų vardų ir veidų. Tuomet pradedami kurti skyriai, renkami jų vadovai, tačiau vis tiek nesusikalbėjimo nepavyksta išvengti: dažnai kairė nežino, ką daro dešinė, ir abi imasi tų pačių darbų. Kita bėda – nesidalijama informacija tarp skyrių ir jie į tą patį dalyką žvelgia savaip.

Viena išeičių, padedančių išvengti nesklandumų arba funkcijų dubliavimosi, – darbą standartizuoti. VŽ kalbinti bendrovių atstovai pasakoja, kiek standartizavimas palengvino tiek jų, tiek visų darbuotojų kasdienius darbus.

Dažniausiai minima, kad jį įdiegus pavyksta išlyginti darbuotojų apkrovą, suderinti kompetencijas, nedaryti to paties darbo keliems žmonėms, sutrumpinti gamybos laiką ir pagerinti kokybę.

Evelina Milė, Kauno r. UAB „Hoptrans Holding LT“ direktorė, pasakoja, kad per pastarąjį dešimtmetį įmonė pajamas išaugino 5 kartus.

„Augant kolektyvui ir plečiantis veiklų įvairovei, daug dėmesio skiriame procesams sutvarkyti. Siekdami padidinti darbuotojų efektyvumą, keturiose darbuotojų grupėse įdiegėme standartizuoto darbo praktikas. Rezultatai tokie: transporto ir logistikos vadybininkų kuruojamų vilkikų skaičius pakilo 17%, pinigų gavimo laiką tikimės netrukus sutrumpinti 33%, o darbų kokybę atspindintys rodikliai pakilo nuo 8 iki 13%“, – vardija ji.

Bendrovė yra išsikėlusi tikslus ne tik kasmet didinti pajamas, bet ir užtikrinti kuo aukštesnį transporto parko panaudojimą bei apyvartumą, išlaikyti pelningumą.

„Šiuo tikslu įmonėje organizavome 13 skirtingų projektų, tarp kurių – ir darbo standartizavimas. Pastarasis buvo pritaikytas keturioms darbuotojų grupėms: transporto vadybininkams, logistikos vadybininkams, pardavimo apskaitininkams bei vairuotojų instruktoriams“, – pasakoja E. Milė.

Kur pradingsta valandos

Kai įsisukama į įprastus darbus, dažniausiai atrodo, kad viskas yra daroma taip, kaip reikia. Bet žvilgsnis iš šalies padeda pamatyti klaidas.

Štai „Hoptrans“ standartizuojant darbą išaiškėjo nemažai „pilkųjų“ zonų – veiklų, kuriose ne visuomet buvo aiškios atsakomybės, dubliuojamos arba perdėtai kontroliuojamos funkcijos, todėl tarp darbuotojų kildavo bereikalingų diskusijų, ne visuomet efektyviai buvo naudojamas laikas.

„Kartu su komandų ir atskirų sričių vadovais išanalizavome kiekvieną krovinio gabenimo centimetrą. Sutarėme, kad kuo greičiau ir su minimumu klaidų reaguosime į procesus, tuo sukursime didesnę vertę, – pasakoja E. Milė. – Siekėme augti tvariai, peržiūrėtus procesus suskaidyti žingsniais, atsirinkti gerąsias praktikas ir tada jas dublikuoti.“

Kad šie tikslai būtų pasiekti, pirmiausia reikėjo atlikti transporto ir logistikos vadybininkų „darbo dienos nuotrauką“.

„Išaiškėjo, kad efektyviau išnaudodami darbo laiką logistikos vadybininkai galėtų sutaupyti iki 70 minučių per dieną, o vairuotojų instruktoriai – iki 2 valandų“, – pasakoja Marius Skersys, konsultacijų UAB „Nortus“ vykdomasis direktorius.

Sukūrus kiekvienos iš keturių darbuotojų grupių darbo dienos standartą, tapo aiškesnis pareigų ir atsakomybių pasiskirstymas, buvo pašalintos pasikartojančios funkcijos ir perdėta darbų kontrolė.

Praktika parodė, kad laikytis standartizuoto darbo instrukcijos darbuotojams pavyksta 80% tikslumu.

„Taip pat siekėme sutrumpinti pinigų gavimo laiką, kuris tiesiogiai priklauso nuo to, ar tiksliai pateikti dokumentai, ar nėra juose klaidų. Po pardavimo apskaitininkų darbo standartizavimo pinigų gavimo laiką planuojame sutrumpinti apie 33%, o peržiūrėję degalų pirkimo procesą dabar kas mėnesį sutaupome po ketvirtį milijono eurų“, – patirtimi dalijasi „Hoptrans Holding LT“ vadovė.

Vertė ir praradimai

Darbą standartizavo ir UAB „Biovela-Utenos mėsa“. Įmonės atstovai teigia, kad tai padėjo tolygiau paskirstyti krūvį ir geriau panaudoti darbuotojų kompetencijas.

„Iš 1.600 įmonių grupės darbuotojų 1.100 dirba gamyboje. Būtent šiame padalinyje sugeneruojame aukščiausią pridėtinė vertę ir, tikėtina, patiriame didžiausių praradimų. Todėl standartizuotą darbą pirmiausia diegti nutarėme gamyboje“, – pasakoja Mantas Baltraitis, „Biovelos-Utenos mėsos“ gamybos direktorius.

Standartizuoti darbą įmonė pradėjo nuo maltinių gamybos padalinio, kuriame visos funkcijos ir operacijos yra labai aiškios, – taip norėta greičiau pasiekti apčiuopiamą rezultatą, kuris iš karto pademonstruotų šio proceso naudą darbuotojams.

„Kita priežastis, kodėl darbui standartizuoti pasirinkome gamybą, – tai yra labiausiai automatizuota veiklos sritis, kurioje palyginti nedaug žmonių pagamina didžiausią produkcijos tonažą“, – sako M. Baltraitis.  

Jo teigimu, nusprendus standartizuoti darbą, svarbu tinkamai apskaičiuoti terminus. Įmonei vieną mėnesį užtruko parengti aprašymus, dar 4 savaites tęsėsi naujai peržiūrėtų darbo standartų diegimas ir tiek pat laiko – jų stabilizavimas. Buvo siekta kuo efektyviau panaudoti darbuotojų kompetencijas ir išlyginti darbo krūvį tarp skirtingų operacijų. 

„Milijonus eurų kainuojančias linijas prižiūri aukštos kvalifikacijos specialistai, dažnai jau turintys savo asmeninį supratimą apie tai, kaip jiems patogiausia dirbti. Standartizuodami darbą daug dėmesio skyrėme faktams ir skaičiams, kad standartu laikomas darbo procesas akivaizdžiai demonstruotų visapusišką naudą tiek įmonei, tiek patiems darbuotojams“, – sako M. Baltraitis.

Jo teigimu, diegiant naujoves ypač svarbi yra komunikacija. Kad darbuotojai nuolat galėtų sekti, ar darbo standartizavimas pasiteisina, gamybos padalinyje kasdien organizuojami trumpi pasitarimai, kurių metu aptariami visi kiekybiniai ir kokybiniai rodikliai. Standartizavus darbą, įmonei pavyko 17% sumažinti operatorių poreikį prie gamybos linijų, o atsilaisvinusias darbo rankas nukreipti į kitas sritis.

„Biovelos-Utenos mėsos“ atstovas išskiria keletą iššūkių, kuriuos teko įveikti diegiant standartizuotą darbą. Pirmasis buvo susijęs su noru greitai parodyti šio sprendimo naudą darbuotojams. Buvo svarbu faktais pademonstruoti, kad laikantis kruopščiai parengtų standartų pasiekiama geresnių rezultatų. Antruoju iššūkiu tapo pačių standartų išlaikymas.

„Kol projektinė komanda dirbo padalinyje, tol atrodė, kad viskas pavyksta lengvai ir sklandžiai. Jai atsitraukus, pastebėjome bandymų grįžti prie senų įpročių. Iš viso prireikė 2–3 mėnesių, kol visiems susiformavo nauji standartizuoto darbo įpročiai“, – patirtimi dalinasi gamybos vadovas.  

Pasiekti, kad darbuotojai pajustų standartizuoto darbo naudą, pavyko naudojant tokius „Lean“ įrankius kaip Asaichi pasitarimai (susirinkimų sistema, kuri padeda valdyti svarbiausius organizacijos procesus) ir KPI rodiklių vertinimas. Buvo pastebėta, kad standartizavus darbą pagreitėjo procesai.

„Nors darbuotojai mėgino grįžti prie anksčiau įprasto darbo stiliaus, būtent reguliarus rodiklių aptarimas parodė, kad, standartizavus darbą, procesai ir perėjimai tarp jų vyksta greičiau. Jokie vadovų argumentai nebus įtikinami, jei jie nebus paremti teigiama darbuotojų patirtimi ir gerėjančiais darbo rezultatais“, – teigia M. Baltraitis.  

Būtent darbuotojų pasipriešinimas bei noras nieko nekeisti ir dirbti taip, kaip anksčiau, yra viena sunkiausių užduočių tiek standartizuojant darbą, tiek diegiant kitas naujoves. Praktika rodo, kad tuo laikotarpiu ne vienai įmonei yra tekę atsisveikinti su kai kuriais darbuotojais, kurie kategoriškai priešinasi pokyčiams. Vis dėlto kai kolektyvas pamato rezultatus ir supranta, kad per tą patį laiką galima padaryti daugiau, o tai dažnai atspindi ir atlyginimas, prie naujos tvarkos priprantama ir nebesižvalgoma atgal.