R. Baltė Balčiūnienė. Kaip atpažinti, kas organizacijoje priešinasi pokyčiams

Dar 2015 m. „McKinsey&Co“ atliko iki šiol verslo publikacijose cituojamą tyrimą, jog net 70% pokyčių programų nepasiekia trokštamų rezultatų dažniausiai todėl, jog tam priešinasi darbuotojai, o vadovai neparodo tinkamo palaikymo. Tad kaip identifikuoti, kas organizacijoje labiausiai priešinasi reikalingam pokyčiui ir kur glūdi priežastys?

Grupių dinamika – tarpasmeniniai santykiai, besiformuojantys darbo aplinkoje, komandoje – yra turbūt viena labiausiai lyderių „pražiūrėtų“ sričių organizacijoje. Dažnai vadovai palieka tai savieigai, įsikišdami tik kritiniais atvejais. Vis dėlto grupių dinamika ir jos ryšiai – tiek formalūs, tiek neformalūs – veikia nuolatos ir daro didelę įtaką įmonės valdymui ir joje dirbančių žmonių savijautai.

Grupinė dinamika yra plati tema, kurią būtų galima analizuoti iš įvairių kampų. Itin iškalbingai ji atsiskleidžia tais atvejais, kai grupės nesąmoningai priešinasi vadovo sprendimams įgyvendinti pokytį. Svarbiausia šiais atvejais identifikuoti vieną ar kelis darbuotojus, kurie priešinasi, ir daro įtaką visai grupei. Ir nepamiršti, jog priešinasi nebūtinai tas, kuris aktyviausiai reiškia abejones ir kvestionuoja vadovo pasiūlymus.

Didžiausią įtaką grupės dinamikai gali daryti ir tas žmogus, kuris tyliai laukia, kol nepasiseks ir „užkrečia“ tuo nepasitikėjimu kitus. Dar svarbu atskirti, kad darbuotojai nebūtinai turi beatodairiškai vykdyti visus vadovo siūlomus pokyčius, tačiau jie leidžia jiems vykti, pasąmoningai jų neblokuoja, konstruktyviai prisideda savo įžvalgomis prie proceso, jaučia atsakomybę.

Gilinantis į nesuvoktas pasipriešinimo formas, išskyriau penkis tipus:

Racionalus pasipriešinimas

Tam tikri vadovo sprendimai atmetami juos įvertinus racionaliai ir suvokus, kad darbuotojo patirtyje ar suvokime nėra precedento, todėl labai sunku patikėti tokio sprendimo sėkme. Tokiais atvejais reikia sudaryti sąlygas darbuotojų pasaulėžiūros plėtimusi, jog jis/ji išgirstų įvairių praktikų pavyzdžių.

Reikėtų pagalvoti apie konferencijas, mokymus, laidas, kurios plėstų šį žemėlapį. Tokiais atvejais sau ir kitiems vadovams vis primenu, kad geriau atviras, nepatiklus pasipriešinimas, nei kai darbuotojas vis pritaria, bet pats pokyčiu netiki. 

Vienas iš dažnesnių šio tipo pasipriešinimo variacijų, jau tapęs savotišku organizacijų memu – tai iš konferencijų grįžęs įkvėptas vadovas, norintis įgyvendinti naujai gimusias idėjas, o darbuotojų grupė vieningai tempia laiką ir laukia, kol vadovo entuziazmas „atauš“. Šiandien organizacijos turi rodyti aiškiai rodyti žmonėms, kokios yra būsimų pokyčių potencialios galimybės ir rizikos.

Asmeninių baimių ar interesų nulemtas pasipriešinimas

Darbuotojai priešinasi pokyčiui todėl, kad jis gali turėti įtakos jų asmeniniams tikslams, interesams ar išryškinti jų nepilnavertiškumą, įgūdžių stoką, konkurencingumą. 

Pavyzdžiui, pardavimų skyriuje įdiegti dirbtinio intelekto įrankiai pasėja nerimą, jog bus mažinami etatai.  Arba, atėjus jaunesniam ir veržlesniam kolegai, ilgametis darbuotojas ima sabotuoti jo idėjas, ypač jai jas palaiko vadovas, mat ima jausti konkurenciją. 

Šiuo atveju gali padėti geras ugdomasis vadovas, kuris identifikuos tikrąsias pasipriešinimo priežastis.

Pasipriešinimas autoritetui

Būna darbuotojų, kurie iš esmės neigia hierarchiją ir autoritetus, ir jiems būna labai sunku jais pasikliauti. Tai gana paaugliška būsena. Galimas dalykas, jog vadovas turi panašių psichologinių bruožų į darbuotojo tėvus ar kitus gyvenimo mokytojus, ir tuomet šiems kylantis pasipriešinimas projektuojamas į vadovą. Kartais jis tampa it gyvu priekaištu, jog pats darbuotojas kažko nerealizuoja, neįgyvendina, galbūt – nekuria savo verslo.

Aplinkos pasipriešinimas

Tai jau už komandos, organizacijos ribų išeinantis pasipriešinimas, kurį sukuria pats kontekstas – rinkos, regiono, šalies aplinka.  Neretai aplinkos pasipriešinimą, įsisenėjusius kultūrinius kodus, imame tapatinti su savo mintimis.

Šiuo metu daugelis pastebime, jog mus veikia baimės, nepasitikėjimo dėl ateities, nesaugumo nuotaikos, o tokiais atvejais įsijungia noras apsaugoti status quo ir neigti pokyčius. Pavyzdžiui, šiandien matome, jog tam tikrose aplinkose dirbtinio intelekto įrankiai integruojasi kur kas greičiau ir sklandžiau, o kitose srityse – pasipriešinimo yra kur kas daugiau.

Vadovo pasipriešinimas

Dažnai nutinka ir taip, kai pats vadovas nesąmoningai priešinasi pokyčiams, o grupė tiesiog tai atspindi. Šiuo atveju dirbti su savimi reikia pačiam vadovui. Būna įdomu stebėti, kaip ima keistis grupinė dinamika, kai vadovas pradeda atpažinti, kada sabotuoja reikiamus įgyvendinti sprendimus.

 Apibendrindama noriu prisiminti psichoanalizės tėvą Z. Froidą ir didžiausią impulsą psichoanalizei suteikusią jo įžvalgą, jog daugiau nei 90% žmogaus sprendimų yra nesąmoningi. Ženklią nesąmoningų sprendimų persvarą šiais laikais patvirtina ir neuromokslo atradimai. Ši informacija kol kas dar sunkokai priimama verslo aplinkoje. Vis dėlto labai norėtųsi paskatinti plėsti savo sąmoningumo ribas šiandienėse organizacijose – jau vien paminėtos pasipriešinimo pokyčiams formos pareikalauja tiek daug organizacijos laiko ir energijos.

Komentaro autorė – Rasa Baltė Balčiūnienė, verslo psichologė