Šiaulių banko ir „Invalda INVL“ grupės transformacija: organizacijų kultūra griežia pirmuoju smuiku

Įgyvendinus mažmeninių verslų sujungimo procesą, Šiaulių banko grupė toliau teiks finansines paslaugas, valdys antrosios ir trečiosios pakopos pensijų bei investicinius fondus Lietuvoje, išplės gyvybės draudimo paslaugų verslą. Dovilė Sukackaitė-Bolienė pasakoja, kad kuriant naujos kartos į klientų poreikius orientuotą finansų rinkos žaidėją, pokyčio sklandumas tiesiogiai priklauso nuo dėmesio organizacijos kultūrai.

„Virš 30 metų Lietuvoje veikiančio Šiaulių banko kultūrą geriausiai apibūdina žodis “paprastumas”. Visada pozicionavome save kaip prieinamus klientui, toks požiūris atitinka  visą bendrovės kultūrą: atvira, paprasta, į klientą  orientuota organizacija, kurios tikslas – būti profesionaliu partneriu“, – vardija ji.

Vaida Norušaitė antrina, kad tiek pat metų rinkoje veikiančios INVL grupės istorija atspindi panašias vertybes.

„INVL tiek su aukščiausio lygio vadovai, tiek darbuotojai bendrauja atvirai, paprastai, betarpiškai. Mus visus sieja vienas bendras tikslas – darbas vardan klientų ir pasitikėjimo vieni kitais. Žvelgiant iš šio atspirties taško nuo pat pradžių buvo aišku, kad abiejų įmonių kultūros viena kitai neprieštarauja, todėl įmonėms jungiantis tenka ne ieškoti kardinalių sprendimų, o sinchronizuoti ir sukalibruoti jau įdiegtas vertybes ir metodus taip, kad visi naujos dvinarės organizacijos darbuotojai jaustųsi įtraukti ir pastebėti“, – sako ji. 

Raktas – nuolatinė komunikacija

Tokio lygio verslo transformacijose dažniausiai nepavyksta išvengti neapibrėžtumo etapo, kai darbuotojai ir klientai sužino apie pokytį, bet dar nemato konkrečių žingsnių, kaip bus judama tikslo link. Šiaulių banko ir INVL susijungimo atveju toks etapas tęsiasi net metus. Nuo sandorio paskelbimo pernai lapkritį iki suplanuoto įgyvendinimo šį gruodį – kiek daugiau nei 12 mėnesių. Anot specialisčių, norint pažaboti neapibrėžtumą ir jo pasekmes organizacijoje pagrindiniu įrankiu tapo nuolatinė komunikacija maždaug tūkstančiui darbuotojų.

„Komunikacija apie pokyčius tiek darbuotojams, tiek rinkai vyko lygiagrečiai. Darbuotojams pokyčius pristatėme kartu su vadovais, taip pat kiekvieną atskirai informavome el. paštu. Natūralu, kad žinia tarp darbuotojų pasėjo nerimą dėl ateities naujoje organizacijoje, dėl besidubliuojančių pozicijų, besikeičiančių poreikių. Sudėtingiausia būtent pati pradžia, kai klausimai jau kyla, o atsakymų dar nėra. Kad neatsakytų klausimų liktų kuo mažiau, pagrindinis mūsų tarpinio darbdavio įvaizdžio strategijos akcentas buvo palaikyti nuolatinį ryšį ir informacijos srautą, komunikuoti kiek galima dažniau, atviriau ir daugiau. Intensyvų informacijos srautą išlaikėme netgi tais atvejais, kai konkretūs sprendimai dar nebuvo išgryninti ir priimti, suprasdami, kad darbuotojai turi teisę žinoti, kokia situacija yra dabar, kaip ji keičiasi. Visada akcentavome, kad susijungimas vyksta ne todėl, jog siektume didesnio efektyvumo, o tam, kad surinktume pilną paslaugų krepšelį klientams. Didelį dėmesį skyrėme vadovų komunikacijai, kuri pokyčių metu yra kritinės svarbos“, – pirmuosius komunikacijos žingsnius įvardija D. Sukackaitė-Bolienė.

V. Norušaitė tęsia, kad mažiau darbuotojų už Šiaulių banką turinti INVL grupė pirmiausia priėmė sprendimą akcentuoti savo darbuotojų saugumo ir vertės svarbą.

„Nuo pat komunikacijos kampanijos pradžios iš žodyno išmetėme žodžius „išeina“, „prisijungia“; pabrėžėme, kad mes, su sukauptu „know-how“ ir tikrais savo srities profesionalais jungiamės su  Šiaulių banku, nuo šiol visi kartu kursime unikalią organizaciją“, – teigia ji.

Personalo vadovė antrina, kad pirmiausia komunikacinėmis žinutėmis buvo pasidalinta su vadovais, tuomet visiems darbuotojams buvo aiškiai iškomunikuota nauja įmonės struktūra. Ji pabrėžia, kad tokio masto transformacijos sėkmei labai svarbus nuolatinis ryšys su darbuotojais, o atsakymas „dar nežinau“ yra kur kas svaresnis už tylą.

„Kas mėnesį įmonėse atlikome pulso apklausas, pristatinėjome jas vadovams ir matėme, kad nerimo ir abejonių kreivė palaipsniui svyra žemyn abiejose įmonėse. Eksperimentinių žingsnių ir nežinomybės taip pat buvo, tačiau jau dabar matome, kad galime džiaugtis sėkmingos komunikacijos rezultatais“.

Apie metus vykstantis bendrovių susijungimo procesas gali įpūsti ne tik užsidegimo naujovėms, bet ir įnešti nuovargio. Anot D. Sukackaitės-Bolienės, pirmasis iššūkis, kurį reikia suvaldyti iškart, yra dėl pokyčio natūraliai didėjantis  darbuotojų nuovargis.

„Ši proceso dalis yra natūrali ir neišvengiama. Kai daugėja atsakymų ir aiškumo, baimių mažėja, ateina vidinė ramybė. Natūralu, kad nuovargio ir nepasitenkinimo gali kilti dėl darbo krūvio – juk transformacijos metu reikia spėti atlikti ne tik einamuosius darbus, bet ir tuos, kurie yra susiję su nauju sandorio projektu. Vis tik, vidinės apklausos rodo, kad darbuotojų motyvacija nekrenta ir tuo be galo džiaugiamės. Tai galima paaiškinti: specialistai turi galimybę dalyvauti neeiliniame, unikaliame projekte, kurių Lietuvos rinkoje nepasitaiko labai dažnai – tai labai motyvuoja. Būtent tai nuolat pabrėžiame komunikacijoje, apie tai daug kalba ir mūsų vadovai“, – tikina pašnekovė. 

Įtraukties išbandymai

Pokyčių valdymo teorija teigia, kad įtraukus žmogų į pokyčius, jis atranda savo rolę ir vertę pokytyje, taigi ir noriau būna tų pokyčių dalimi. Visgi, tai, kad darbuotojai priima pokyčius, dar nereiškia, jog jie jaučiasi įsitraukę ir motyvuoti. Kaip besijungiantiems verslams pavyko išlaikyti darbuotojų įsitraukimo egzaminą?

D. Sukackaitė-Bolienė pasakoja, kad nuo pat pradžių išryškėjo, jog pokyčio nori ir jį teigiamai vertina abiejų organizacijų darbuotojai.

„Kai pradėjome organizuoti bendras darbo grupes, iškart pamatėme, jog į jas noriai įsitraukia abiejų organizacijų specialistai, jos tapo dar vienu komunikacijos kanalu. Nors matėme skirtumų, bet skatinome save ieškoti panašumų, juos išskirti kaip stiprybes. Kuo daugiau kartu dirbome, tuo aiškiau buvo matyti, kad turime be galo daug panašumų ir kad susikalbėti nėra taip sunku”, – sako pašnekovė.

Antroji įsitraukimo sėkmę garantavusi komunikacijos dalis buvo sukurta „Bendruolio“ programa, apjungusi vadinamąsias minkštąsias darbuotojų įsitraukimą skatinančias iniciatyvas.

„Programos tikslas – ne tik tapti vienalyte bendruomene, bet tuo pačiu visiems kartu kurti naują, kitokią, rinkoje stiprią organizaciją. Būtent „kuriame kartu“ tapo pagrindine mūsų komunikacijos žinute, padėjusia pasiekti projekto užbaigimo etapą ir įtraukti kiekvieną darbuotoją“, – kalba D. Sukackaitė-Bolienė.

V. Norušaitės nuomone, „INVL grupės“ darbuotojus pokytis palietė labiau – keičiasi jų darbo vieta, komandos, vadovai, struktūra, netgi darbdavys.

„Teko suvaldyti tikrai daug pokyčių, ir ieškoti ne vieno sprendimo darbuotojų lūkesčiams patenkinti. Ne visi darbuotojų klausimai buvo patogūs ir ne visi mūsų atsakymai galėjo būti tokie, kokių, galbūt, jie tikėjosi. Tačiau nuolat komunikuojant pozityvo dabar tikrai yra kur kas daugiau, negu jo buvo pradžioje. Tai – įrodymas, kad pasirinkome tokius įrankius ir kūrybines priemones, kurios davė gerą rezultatą“, – teigia ji. 

Kas toliau?

Susijungimui artėjant prie finišo tiesiosios, organizacijos kultūros klausimų tik daugės. Kokie iššūkiai laukia naujai sutelktų komandų artimiausioje ateityje ir kaip jiems ruošiamasi?

Pasak V. Norušaitės, personalo specialistams svarbu suvaldyti dvi pagrindines rizikas:

„Pasitaiko, kad po susijungimų darbuotojai pasidalina į dvi stovyklas: „jie” ir „mes”. Taip pat reikėtų nusimatyti, kaip išvengti dviejų kultūrų ir patirčių lyginimo, kuris įneša į organizaciją toksiškumo. Kartais užtenka šias rizikas žinoti ir laiku pastebėti, kad jos neperaugtų į rimtesnius iššūkius verslui”.

D. Sukackaitė-Bolienė teigia, kad norint išvengti trikdžių ateityje, itin svarbus yra tvirtas komunikacijos ir motyvavimo pamatas, kurį įmonė kloja šiuo metu.

„Turime nuoseklų, kokybišką ir įtraukų planą, kaip naujai prisijungiančius kolegas palydėti kiekviename žingsnyje. Akcentuojame, kad kuriame naują organizaciją, todėl žmonės su džiugesiu kartu siekia ir laukia rezultato”, – teigia ji.