Kada vidurinės grandies vadovai persistengia

„Vidurinės grandies vadovai – nepaprastai svarbi organizacijos dalis, nes būtent jie yra arti žmonių ir įgyvendina organizacijos politiką, sumanymus, komunikuoja darbuotojams tikslus, naujoves, kryptis. Jei ši grandis veikia nepakankamai gerai, aukščiausio lygio vadovų sprendimai užstringa juos įgyvendinant“, – nurodo dr. Alisa Miniotaitė, konsultacijų bendrovės „Alisa Management Laboratory“ įkūrėja, ISM vadybos ir ekonomikos lektorė.

Žemiausios grandies vadovų funkcija dažniausiai įsteigiama norint nuimti dalį krūvio nuo vidurinės ir auginti jiems pamainą. Į komandos ar projektų lyderius žmonės kreipiasi patarimų dėl darbų įgyvendinimo, jiems patikimi individualūs pokalbiai su darbuotojais, kasdienių darbų planavimas.

„Aukščiausio lygio vadovų atsakomybė paprastai yra strateginio lygmens, ir jie mažai galvoja, kaip bendrovėje jaučiasi konkretus žmogus, ar gilinasi į kasdienius darbus. Stebėdami svarbiausius įmonės veiklos rodiklius, jie priima sprendimus dėl ateities krypčių, verslo efektyvumo didinimo arba ieško esminių priežasčių, neleidžiančių pasiekti rezultatą“, – tris vadovų grupes apibūdina A. Miniotaitė.

Esminė klaida

Ne kiekvienas puikus specialistas gali būti geras vadovas. Ne visi to ir siekia. Tiems, kurie pasiryžo kilti karjeros laiptais, reikia žinoti, kad vien specifinių žinių neužteks. Tačiau be jų – nė iš vietos.

„Vidurinės grandies vadovai turi aiškiai suprasti, ką daro jų pavaldiniai, mokėti paaiškinti, o tam būtina išmanyti tuos dalykus. Jeigu moka tik vadovauti ar įkvėpti, bet nesupranta procesų, tada bus labai sudėtinga pasiekti užsibrėžtus tikslus“, – nurodo Ramūnas Bagdonas, „Telios“ bendrovių Lietuvoje žmonių ir kultūros vadovas.

Jam antrina ir Sarpas Demiray, „EMBank“ generalinis direktorius. Jis pabrėžia, kad bendrieji įgūdžiai padeda kur kas veiksmingiau priimti svarbius sprendimus ir greičiau įveikti sunkumus.

„Šių vadovų patirtis leidžia giliai išmanyti savo sektorių, reglamentavimą, rinkos tendencijas ir ypač gerai suprasti klientų poreikius. Tačiau emocinis intelektas, empatija ir gebėjimas kurti pasitikėjimą – irgi ypač svarbu“, – sako jis.

Tie, kam teko būti vidurinės grandies vadovais, pripažįsta, kad viena sunkiausių užduočių – sukurti tinkamą pusiausvyrą tarp įmonės tikslų ir darbuotojų lūkesčių. Nepasieksi tikslų – pasirodysi, kad esi netinkamas vadovaujamai pozicijai. Versiesi per galvą ir tai daryti skatinsi visą komandą – darbuotojai netrukus ims šiaušti šerius.

„Vadovai turi išmanyti, kaip kelti tikslus komandai, duoti grįžtamąjį ryšį, kalbėtis su darbuotojais, kaip pagerinti veiklą, komunikuoti apie atlyginimų pakėlimą ar nepakėlimą, tinkamai išnaudoti motyvacinę sistemą“, – būtinas funkcijas vardija R. Bagdonas.

Žinoma, tai lengviau pasakyti nei padaryti. Todėl vadovai griebiasi paskutinio šiaudo – patys ima dirbti tai, kas jiems nepriklauso. Ir tai – esminė klaida. Nesvarbu, kad puikiai išmano pavaldinių darbą, nes patys yra tai darę. Jų prievolė – išmokti tinkamai paskirstyti darbus. Taip, pagalba savo komandai yra sveikintina ir net būtina, tačiau tai nereiškia, kad vidurinės grandies vadovas turi padaryti viską.

„Vadovai dažnai persistengia ir pradeda dirbti už darbuotojus. To būtina vengti, nes tai nėra jų atsakomybė“, – pabrėžia „Telios“ atstovas.

Jam antrina ir Evelina Gailė, prekybos centro internete „Varle.lt“ Personalo vadovė.

„Perėjimas iš specialisto į vadovo rolę įprastai yra didžiulis pokytis. Naujas vadovas tampa atsakingas ne tik už savo, bet ir už komandos veiksmus, o jo kasdienė veikla gerokai pasikeičia. Vienas pagrindinių iššūkių – negrįžti į specialisto rolę ir neužsiimti tiesioginėmis užduotimis, o koncentruotis į strategiją ir komandos auginimą“, – nurodo ji.

Jei būtų pasiraitojamos rankovės ir imama dirbti kartu su darbuotojais, šiems gal tai ir visai patiktų. Tačiau nepadaryti liktų kiti darbai, o tai netrukus atspindėtų komandos rezultatai.

Būtent atsakomybė už skyriaus ar padalinio rezultatus pirmiausia gula ant viduriniosios grandies vadovų.

„Per darbo pokalbius dar dažnai tenka išgirsti, kad darbuotojai, nors ir turėjo motyvacinę sistemą, tačiau priedų prie atlyginimo negaudavo metus ar ilgiau. Ką tai sako apie bendrovę: arba yra keliami nerealistiniai tikslai, arba prastai valdoma tikslų vykdymo komanda. Pirmu atveju, vidurinės grandies vadovo pareiga – apginti savo poziciją dėl tikslų ir taip išlaikyti savo komandos motyvaciją. Tai labai nelengva užduotis: juk šis vadovas turi išsaugoti savo reputaciją, tačiau ir nesudeginti komandos entuziazmo“, – dar vieną pareigą įvardija „Varle.lt“ atstovė.

Kur tie vadovai

Įmonės vadovybei neretai kyla klausimas: kas geriau – ar į aukštesnes pozicijas paskirti įmonės darbuotoją, ar ieškoti jo išorėje. Vieno atsakymo, kaip ir dažnai gyvenime, nėra: viskas priklauso nuo tikslų ir aplinkybių.

„Dažniausiai geriau, kai vadovai išauga įmonėje. Jie pažįsta kultūrą, procesus, žmones. Vidinė karjera – puikus pavyzdys ir kitiems specialistams, sakantis, kad įmonėje yra erdvės tobulėti, siekti karjeros tikslų. Viduje išaugęs vadovas rodo, kad įmonėje tinkamai įgyvendinama žmogiškųjų išteklių politika, auginami talentai“, – sako A. Miniotaitė.

Visgi kartais tenka priimti žmogų iš išorės. Tai dažniausiai nutinka tuomet, kai ankstesnis vadovas nesirūpino darbuotojų ugdymu, nepakankamai įtraukė į savo darbus komandos kolegas ir jam neužaugo pamaina.

„Samdyti žmogų iš išorės tenka ir tada, kai organizacija įgyvendina reikšmingą kultūrinį pokytį arba tiesiog reikia naujų kompetencijų, kurių įmonė neturi dabar“, – nurodo ISM lektorė.

Sprendžiant, ar vidurinės grandies vadovus geriau užsiauginti organizacijoje, ar samdyti iš išorės, taip pat svarbu atsižvelgti į tam tikras aplinkybes, pavyzdžiui, strateginius įmonės tikslus, specifinius poreikius ir organizacijos kultūrą.

„Dažniausiai konkreti situacija ir C lygio vadovo patirtis padiktuoja, kaip konkrečiu atveju reikėtų veikti, tačiau pati savo klientams rekomenduoju pirmiausia apsižvalgyti, kokių talentų jie turi įmonėje, ar tikrai nėra iniciatyvių, motyvuotų, darbščių ir greitai augančių specialistų. Ir tik į šiuos klausimus atsakius neigiamai, kolegos ieškoti išorėje“, – sako Irma Simonkevičienė, tiesioginės vadovų paieškos įmonės „Simple Search“ partnerė.

Žinoma, ne visada naujų vadovų galima rasti pačioje įmonėje. Vienas tokių pavyzdžių – kai organizacija neturi nuoseklių ugdymo programų ir specialistai profesine prasme auga lėtai, o išėjus vadovui, likę kolegos nebūtinai būna pasirengę perimti jo atsakomybes. Kartais situaciją nulemia ir sparti verslo plėtra: ji vyksta taip greitai, kad, norint tinkamai viską suvaldyti, reikia vadovavimo patirties, kuri būtų įgyta didelėse organizacijose, o dar taip neseniai mažos buvusios įmonės vadovas tokios patirties tiesiog neturi.

„Kadangi mano veiklos sritis – tiesioginė vadovų paieška, kai kandidatų ieškoma ne per skelbimus, bet tiesiogiai kalbantis su darbo aktyviai neieškančiais vadovais, neakivaizdžiai tenka patikrinti organizacijų atsparumą galimam talentų „nutekėjimui“. Yra įmonių, kurių darbuotojai pasiūlymais susidomi ypač retai, tačiau yra ir tokių, kurias su kolege juokaudamos vadiname talentų kalvėmis, – jose darbuotojai sparčiai auga, tačiau vidinės karjeros galimybių sulaukia retai, todėl po kurio laiko geresnių perspektyvų ima dairytis kitur“, – šypteli I. Simonkevičienė.

Užsiauginti vadovą kainuoja laiko ir finansinių investicijų: augančiam vadovui reikia didesnio aukštesnių vadovų dėmesio, galbūt praplėsti vadybos žinias, pagaliau kolegos, kuris perimtų dalį jo darbų.

„Tačiau viduje užaugę vadovai „taupo laiką“, nes jau yra susipažinę su organizacijos procesais ir užmezgę vertingų ryšių įmonės viduje bei su išorės partneriais“, – pabrėžia „Simple Search“ partnerė.

Be to, vidinių talentų ugdymas kelia komandos motyvaciją – vidinė kolegų karjera ir kitus skatina labiau įsitraukti, ieškoti galimybių tobulėti, imtis papildomų iššūkių, o ne tiesiog atlikti priskirtas užduotis. Praktika rodo, kad organizacijose, kur tokia galimybė suteikiama, darbuotojai linkę likti ir labiau stengiasi dėl geresnių rezultatų, užuot karjeros galimybių ieškoję kitur. Be jokios abejonės, tai ne tik mažina darbuotojų kaitą, bet ir turi teigiamos įtakos verslo rezultatams. 

Įmonėje užauginto vadovo pranašumai:

• esamas darbuotojas jau išmano organizacijos kultūrą, jos vertybes, procesus ir turi užmezgęs neformalius ryšius su kolegomis, todėl ateityje galės efektyviau vadovauti komandai;
• suteikiant darbuotojams galimybių kilti karjeros laiptais, didėja jų motyvacija ir lojalumas organizacijai;
• vidinių talentų ugdymas gali būti ekonomiškesnis, nes sumažėja išlaidos, susijusios su naujų darbuotojų paieška, įdarbinimu ir apmokymu.

Naujai nusamdyto vadovo pliusai:

• išorės kandidatai gali atnešti naujų idėjų ir praktikų, kurios padės organizacijai tobulėti ir išlikti konkurencingai;
• kai organizacijai trūksta tam tikrų kompetencijų, specialistai iš išorės gali greičiau užpildyti šias spragas;
• naujai prisijungę vadovai gali lengviau inicijuoti ir įgyvendinti pokyčius, nes nėra susiję su esamomis organizacijos struktūromis ir tradicijomis.

Šaltinis: „Simple Search“