Lietuvoje viešės psichologinio saugumo pionierė: ekspertai dalijasi, kaip jos įžvalgos augina organizacijų sėkmę

Lietuvos organizacijų ekspertai dalijasi, kokias profesorės įžvalgas jie pritaiko įmonėse ir kaip tai keičia darbo kultūrą bei rezultatus.

Padaryti klaidą ar priimti nepasiteisinusį sprendimą

Paulius Avižinis, „OVC Consulting“ vadovas, konsultantas, sako, kad jį labiausiai domina profesorės įžvalgos apie klaidas ir jų skirtumus. Tiesa, A. Edmondson išskiriamas „sudėtingas“ bei „protingas“ klaidas jis įvardija kitu terminu.

„Tik suvokę, kas yra vadovavimas, lyderystė, inovavimas, įgalinimas, motyvacija, ryšys, klaida, mes galime rinktis elgesius ir priimti taiklesnius sprendimus. Perprasti reiškinį yra gerokai daugiau nei žinoti jo apibrėžimą. Pastaruoju metu nemažai tyrinėju skirtumą tarp dviejų reiškinių: klaidos ir nesėkmės. Man, regis, ir darbuotojams, ir vadovams tai suvokti be galo svarbu. Mat padarius klaidą imamės visiškai skirtingų vadybinių veiksmų nei patyrus nesėkmę. Tad negebėdami skirti šių reiškinių, vadovaujame prasčiau, – įžvalga dalijasi P. Avižinis. – Klaidos atveju mes iš pradžių sutariame, kas yra teisinga, ir tada tikriname sprendimus. Tuo tarpu nepasiteisinusio sprendimo atveju iš pradžių priimame sprendimą neapibrėžtume, o tik po laiko sužinome – pasiteisino jis ar ne.“

Anot pašnekovo, mokėti suvokti skirtumą tarp „klaidos“ ir „nepasiteisinusio sprendimo“ ir pritaikyti tinkamas reakcijas bei taktikas po to – kiekvienos organizacijos pamatas. „Mes pagrįstai vieni kitus, o ir save, galime kritikuoti už klaidas, imtis priemonių išvengti klaidų. Nepasiteisinusių sprendimų atveju labai svarbūs tampa priešingi dalykai – galėjimas priimti save ir kitus, palaikyti. Juk tai skatina ieškojimo, inovacijos, iniciatyvos ir verslumo dvasią. Kai supainiojame du reiškinius, imame toleruoti klaidas ir peikti už eksperimentavimą, paieškas ar kūrybą. Taip iš minčių painiavos pereiname į prastą vadybą. Dėl to analizuojant projektų, užduočių atlikimo, verslo rezultatus labai svarbu atskirti klaidas nuo nepasiteisinusių sprendimų“, – komentuoja P. Avižinis.

Svarbu mažinti hierarchiją

Ramūnas Bagdonas, „Telia Lietuva“ personalo vadovas, pasakoja prieš keletą metų Stokholme gyvai išgirdęs prof. Amy Edmondson pranešimą ir nuo to laiko gautos įžvalgos jam paliko gilų įspūdį. „Ji labai aiškiai sudėliojo, kodėl įmonėms būtina sukurti saugią aplinką darbui ir eksperimentams bei gebėti apie tai kalbėtis visuose lygiuose. Tai yra organizacijų ir individų augimo pagrindas“, – sako R. Bagdonas.

Jį labiausiai domina saugios aplinkos per tvarią lyderystę ir kultūros, kurioje kiekvienas jaučiasi gerai dirbti, eksperimentuoti ir aptarti savo sėkmes bei nesėkmes, kūrimas. „Tam labai reikšminga, ypač didelėje organizacijoje, mažinti hierarchiją ir „plokštinti“ komunikaciją, kai vadovai tiesiogiai gauna informaciją iš darbuotojų, pavyzdžiui, dirbančių su klientais. Tam puikiai pasitarnauja „skip the level” susitikimai, šešėliavimas ar taip vadinamas atvirkščia mentorystė (angl. reverse mentoring) dirbant su jaunesniais kolegomis bei praktikantais“,  – praktiniais patarimais dalijasi R. Bagdonas.

Jis sako įsitikinęs, kad psichologiškai saugios kultūros kūrimas yra aktualus kiekvienai organizacijai. Anot jo, taip vadinama Tūkstantmečio karta, ateinanti į darbo rinką, turi stiprius lūkesčius, todėl gebėjimas eksperimentuoti, klysti, duoti ir gauti nuolatinį grįžtamąjį ryšį yra būtini: „Šie ir kiti elementai, kuriuos propaguoja A. Edmondson, leidžia sukurti tvarios organizacinės kultūros pagrindą.“

Jis pateikia pavyzdį, kad jo įmonėje, vadovaujantis A. Edmondson įžvalgomis, įdiegta nuolatinio grįžtamojo ryšio kultūra, kai vadovas reguliariai susitinka su darbuotojais darbams aptarti ir pasidalinti visomis sėkmėmis, nesėkmėmis ir kitais pripažinimais. „Turime įvairių įrankių, pavyzdžiui, „Ačiū pačiū“, kai viešai gali padėkoti kolegai mūsų intranete, galime bet kurio kolegos paprašyti grįžtamojo ryšio, kuris bus pridėtas prie veiklos vertinimo, per reguliarias darbuotojų apklausas įvertiname savo tiesioginio ir visos įmonės vadovų lyderystę. Tai tik keli pavyzdžiai“, – vardija R. Bagdonas.

Psichologinis saugumas savaime nenutinka

Tomas Misiukonis, „OVC Consulting“ partneris ir konsultantas, sako prof. A. Edmondson įžvalgas atradęs dar 2020 m., kai gilinosi į komandų darbą. „Tuo metu jaučiau, kad įprasti komandų darbą nusakantys modeliai ne iki galo apibrėžia komandoje pasireiškiančius dėsnius. A. Edmondson mintis, jog komanda yra nuolatiniame savęs formavime (angl. teaming) man atvėrė akis ir pagrindė iki tol turėtą nuojautą, kad komanda nepasiekia savo tobulo veikimo, po kurio jau nebereikia investuoti į savo pačios darnos stiprinimą, nes tai – nuolatinis procesas. Ko gero, neturime tinkamo lietuviško žodžio apibūdinti profesorės sampratą, tačiau supraskime tai kaip pastovią visų komandos narių pastangą palaikyti komandos darną“, – komentuoja T. Misiukonis.

Taip pat, pažymi pašnekovas, jam ne ką mažiau artima psichologinio saugumo tema: „Nuo to, kaip mes ateiname į komandą, kaip esame joje priimami ir joje būname, esmingai priklauso mūsų veikimas joje. Vėlgi, psichologinis saugumas savaime nenutinka, nes reikalauja nuolatinio dėmesio.“

T. Misiukonis pastebi, kad mūsų kultūrai vis dar būdingas baikštumas, nepasitikėjimas, tad atėję į organizaciją, kurioje visi esame vieni kitiems daugiau ar mažiau svetimi, turime dėti sąmoningą pastangą tiek į psichologinio saugumo kūrimą, tiek į komandos darną. „Manau, mes dar nesame iki galo įvertinę, kad santykiai ir iš to sekančios pasekmės, kurios mus sujungia, pakloja pagrindą veikti kartu, savaime nenutinka. Tad čia ir matyčiau pagrindinį potencialą – kaip sąmoninga pastanga kurti sąveikas tarpusavyje ir nukreipti jas į organizacijos klestėjimą. Galbūt skamba kaip lozungas, bet turiu galvoje mažus dalykus. Ar mes susikalbame? Ar norime kartu būti viename kambaryje? Ar žinome vieni kitų lūkesčius? Tai – itin praktiniai dalykai, kuriems ne visada lieka laiko, nes vejamės grafikus ir daugiausia dėmesio skiriame vadybai“, – sako T. Misiukonis, pridėdamas, kad A. Edmondson įžvalgos padeda surasti efektyvių sprendimų šiais kiekvienai organizacijai reikšmingais klausimais.

Jis pasakoja, kad komandoje, kurioje dirba, bene kasdien realizuoja A. Edmondson psichologinio saugumo koncepciją. „Tai darome per intervizijas, kuomet komandoje dalinamės sunkumais, suklupimais, nežinojimu, kuriuos vieni kitiems atliepiame ir padedame spręsti. Vėlgi, kalba neina, kaip padaryti vieną ar kitą darbą, bet gilinamės į savo būsenas, savijautas, nuostatas. Būtent tai, kad žmonės gali šiais dalykais komandoje dalintis ir gauti kitų žmonių reakciją, yra viena esmingiausių komandos darnos prielaidų“,  – įsitikinęs pašnekovas.

Lietuvoje vis dar nemažai organizacijų, kuriose žmonės bijo išsakyti nepopuliarią nuomonę

Lina Preikšienė, „Grand Partners“ ugdymo partnerė, sako besivadovaujanti Amy Edmondson įžvalgomis jau ne vienerius metus ir pirmiausia ją žavi profesorės išdėstyti psichologinio saugumo lygmenys, t. y. pirmasis lygis, kai žmogus jaučiausi saugus būdamas su komanda, antrasis – kai žmogus jaučiasi saugus išsakyti kitokią nuomonę, trečiasis – kai žmogus jaučiasi saugus daryti klaidas, mokytis, ir ketvirtasis – kai žmogus jaučiasi saugus kelti klausimus ir griauti, jei reikia, nusistovėjusias tvarkas ir procesus.

„Apie šiuos lygius dažnai kalbu, jais dalinuosi. Tuomet organizacijų vadovams dažnai paaiškėja, kas iš esmės yra tas psichologinis saugumas ir tai, kad ne visuomet visiems darbuotojams verta užtikrinti aukščiausią psichologinio saugumo lygmenį. Taip pat dažnai diskutuojame ir apie klaidų tipus – apie tai, kad po kai kurių klaidų pastebėjimo verta džiaugtis, kai kurias toleruoti, o kai kurių bandyti išvengti“, – komentuoja L. Preikšienė.

Ji sako nematanti organizacijos, kurioje nevertėtų taikyti Harvardo profesorės idėjų. „Mano pastebėjimais, Lietuvoje yra nemažai organizacijų, kuriose žmonės vis dar bijo išsakyti nepopuliarią nuomonę, geriau nutyli, nepritardami sprendimams. O vėliau tiesiog tų sprendimų nevykdo. Pastebiu, kad psichologiniam saugumui užtikrinti labai svarbus žmonių sąmoningumas. Trūkstant sąmoningumo, labai lengva, pavyzdžiui, „netyčia" sukritikuoti kito idėją ar, sukilus pykčiui, aprėkti kolegą, dėl ko jis vėliau nesijaučia saugus“, – įžvalga dalijasi pašnekovė. 

Ji pasakoja, kad organizacijose, su kuriomis dirba, pritaiko A. Edmondson taktikas ir sprendimus. „Kaip tik neseniai vienoje organizacijoje diskutavome, kaip dar labiau sustiprinti pasidalintą lyderystę ir pakelti atskaitomybės lygį vienas kitam. Atsirėmėme į psichologinį saugumą – atradome, kad pasitaiko situacijų, kuomet darbuotojai nesijaučia saugūs ir neišdrįsta projekto pradžioje išsakyti kitokią nuomonę, pavyzdžiui, jog netiki, kad projektas bus sėkmingas, ir vėliau vangiai prie jo prisideda. Komanda ieškojo susitarimų tarpusavyje, kaip šią situaciją pakeisti. Vien tai, kad apie tai diskutavo, pakėlė psichologinį saugumą komandoje“, – pasakoja L. Preikšienė. 

Amy Edmondson, Harvardo profesorė, „Thinkers50“ Nr. 1 verslo mąstytoja pasaulyje, Lietuvos įmonių atstovams ves praktinį seminarą jau rugsėjo 18 dieną „Radisson BLU Lietuva“, Vilniuje, taip pat skaitys pranešimą didžiausioje personalo vadovams skirtoje „HR Savaitė Lietuva“ konferencijoje, kuri vyks rugsėjo 19-20 dienomis „Litexpo“, Vilniuje. Daugiau informacijos ČIA.