Lyderiai diskutuoja: kaip sėkmingai transformuoti verslą
Apie tai „Verslo žinių“ organizuotame „Verslo diskusijų forume“ Linas Dičpetris, EY konsultacinių paslaugų padalinio vadovas Baltijos šalyse, kalbėjosi su Skirmantu Mačiuku, „Circle K“ vadovu Baltijos šalims, Dariumi Maikštėnu, „Ignitis Grupės“ vadovu, Asta Grabinske, „Allianz Lietuva gyvybės draudimas“ valdybos pirmininke, Rima Valentukevičiene, IBM vadove Baltijos šalims ir „Infobalt“ prezidente, bei Kęstučiu Juščiumi, „Auga Group“ valdybos pirmininku.
L. Dičpetris akcentuoja, kad versle tektoninius pokyčius gali lemti naujos strategijos pasirinkimas, įmonės įsigijimas, dideli infrastruktūriniai projektai ar tarptautinė plėtra. Kiekvienu atveju tenka iš esmės peržiūrėti, kaip veikia organizacija ir kaip jai reikėtų galvoti apie ateitį.
„Verslo transformacija visada yra sudėtingas, daug pamokų sugeneruojantis procesas. Geopolitiniai, ekonominiai ir visuomeninės aplinkos pokyčiai iš organizacijų reikalauja ne vien keistis, bet ir keisti būdą, kuriuo jos keičiasi, nes įprasti receptai ne visada išlieka efektyvūs“, – sako jis.
Transformacija kartais ištinka
R. Valentukevičienė sako, kad pokyčiai yra neatsiejama verslo dalis: jeigu netransformuosi savo verslo modelio, kas nors jį transformuos už tave.
„Technologijos juda į priekį ir mūsų bendrovėje transformacija yra nuolatinė būsena“, – sako IBM vadovė Baltijos šalims.
A. Grabinskė, pasakoja, kad „Allianz Lietuva gyvybės draudimo“ pastarųjų metų pokyčius padiktavo globalūs poslinkiai verslo aplinkoje.
„Kai kurie pokyčiai mus tiesiog ištinka. Kaip ir daugelis verslų, per pandemiją iš tiesioginio bendravimo turėjome pereiti į skaitmeninį formatą. Papildomai, pačiame COVID-19 įkarštyje pasikeitė mūsų pagrindinis įmonės akcininkas, tai lėmė didžiulę technologinę, kultūros ir viso verslo transformaciją“, – pasakoja A. Grabinskė.
Vadovės teigimu, tokiose situacijose pirmiausia save motyvuoti tenka vadovui.
„Čia kaip lėktuve – deguonies kaukę pirmiausia turi užsidėti pats. Kai pasikeitė pagrindinis akcininkas, ir man nebuvo aišku, ar naujasis norės dirbti su manimi, o aš – su juo. Visiems teko susiorientuoti; kaip iš laisvesniu bendravimu grįstos anglosaksiškos „Aviva“ grupės perėjus į formalesnę ir griežtesnę germanišką „Allianz“ kultūrą vyks bendravimas, procesai“, – pasakoja vadovė.
Pasak jos, svarbu dirbti ne tik su savimi, bet ir su vadovų komanda, kuri pokyčio emociją ir kultūrą kuria kasdien glaudžiai bendradarbiaudama su visais darbuotojais.
„Vadovui tenka pabūti ir paštininku, ir gaisrininku, bet labiausiai kiekvieną dieną jam tenka įsijausti į influencerio vaidmenį. Tada pokytis organizacijoje gali vykti natūraliai“, – akcentuoja A. Grabinskė.
Kurti geresnę ateitį
D. Maikštėnas pasakoja, kad nusprendus „Lietuvos Energiją“ transformuoti į „Ignitis Grupę“ bendrovė turėjo aiškų suvokimą, kodėl tą daro.
„Visos Baltijos šalys priklausė nuo energijos iš Rusijos ir Skandinavijos importo. Lietuva pasigamindavo tik 20 proc. energijos, akivaizdu, kad energetinio saugumo neturėjome. Be to, jau tuomet žinojome, kad visa Europa turės pereiti dekarbonizacijos kelią ir iš esmės transformuoti visą energetikos sistemą visuose verslo sektoriuose. Tai reiškė, kad reikės milžiniškų investicijų. O tuometinė bendrovė buvo pratusi veikti trumpalaikio šios dienos kainos optimizavimo, nuolat skolinantis iš ateities, principu“, – kardinalių pokyčių būtinybę nusako D. Maikštėnas.
K. Juščius pritaria, kad transformaciją turi įkvėpti poreikis spręsti problemą.
„Mūsų atveju tai buvo suvokimas, kad žvelgiant į 25 metų perspektyvą pasauliui reikės 60 proc. daugiau maisto, tai pat – keisis vartotojų įpročiai. Žemės ūkis jau šiandien generuoja 24 proc. visų pasaulio emisijų. Jeigu nenorime sudeginti planetos, šiandienines žemės ūkio emisijas per artimiausius 25 metus reikia sumažinti 60 proc. Klausimas – kaip?“, – problemą nusako pašnekovas.
Anot K. Juščiaus, supratusi, kad nėra jokių gerųjų praktikų, kuriomis būtų galima vadovautis. „Auga Grupė“ pati ėmėsi ieškoti būdų, kaip maistą padaryti tvaresniu ir atrado verslo nišą.
Negalima pamiršti prasmės
EY konsultacinių paslaugų padalinio vadovas Baltijos šalyse L. Dičpetris akcentuoja, kad vienas svarbiausių pavykusios transformacijos elementų – pokyčio kultūros puoselėjimas visoje organizacijoje. S. Mačiukas pritaria: pokyčių katalizatoriais gali tapti verslo savininkai, akcininkai, klientų poreikiai, kitos pokyčius vykdančios įmonės ar pati rinka; tačiau geriausia juos įgyvendinti sekasi tada, kai jie ateina iš įmonės vidaus.
„Esame tradicinis, mažmeninis verslas, parduodame degalus, kurie teršia gamtą ir kurių kažkada visai nebeliks. Kas mus gali įkvėpti transformacijai? Pirmiausia reikia organizaciją transformuoti taip, kad žmonės patys norėtų gyventi pokyčiais: juos daryti, klysti, eiti į priekį, Tada visa kita vyksta lengviau“, – apie motyvacijos svarbą pasakoja S. Mačiukas.
D. Maikštėnas pažymi, kad pokytis dažnai yra skausmingas, nemalonus procesas.
„Nuo pirmųjų dienų aiškiai žinojome, kodėl mums reikalingas pokytis ir kokia jo prasmė: siekis užsitikrinti energetinę nepriklausomybę“, – sako vadovas, ir pabrėžia, kad norint į gyvendinti tokio masto misiją ir motyvuoti 4500 darbuotojų, gražių kalbų nepakanka. – Vadovas turi kurti atsakomybe, profesionalumu ir įgalinimu grįstą kultūrą. Jis turi būti itin stipriu specialistu, gebėti deleguoti atsakomybes ir priimti prasmingus sprendimus. Mes dažnai tai įvardijame taip: „daryti iš tikrųjų“. Pokyčiuose svarbu tikrumas – užuot vaikiusis „buzzword‘ų“, reikia turėti aiškų aukštesnį tikslą“, – įsitikinęs D. Maikštėnas.
S. Mačiukas priduria, kad dar vienas labai svarbus transformacijos komponentas yra komunikacija.
„Daugiausia transformacijų nepavyksta dėl to, kad trūksta komunikacijos ar nekomunikuojama tada, kai reikia. Šiuo metu „Circle K“ vykstančios transformacijos tikslas – sujungti tris Baltijos šalis į vieną organizacinį vienetą. Jau metus trys šalys dirba išvien, tačiau vienas departamentas nesustartavo sėkmingai: susibendravo puikiai, bet dirbti neišeina. Nesėkmės priežastis, šiuo atveju aiški: vadovas nepasimatavo komandos temperatūros, nesužiūrėjo, kaip žmonės jaučiasi, ar jie patikėjo pokyčio prasme, o jei patikėjo – ar išlaikė šį tikėjimą pokyčių eigoje. Čia geras pavyzdys, kad susiorientuodami į rezultatą, kartais pamirštame procesą“, – akcentuoja S. Mačiukas.
VERSLO TRIBŪNA
Rimas Bakanauskas vedamas didelio užsispyrimo ir ryžto dirbti nesamdomą darbą įkūrė UAB „Stikmeta“ 2005 m. rugpjūčio 30 d. Simboliškai – 2 dienos po savo paties gimtadienio. Įmonė, pradėjusi veiklą nuo berėmio stiklo konstrukcijų projektavimo, gamybos bei montavimo, per 20 m. patyrė ir iššūkių, ir labai gerų laikų. Šiandien vedama darnaus šeimyninio kolektyvo gali didžiuotis savo gaminiais, džiaugtis patikimais partneriais ir drąsiai planuoti naujas perspektyvas bei investicijas.
„Savo žadėtus planus ir įsipareigojimus įvykdėme – liepą visą mėnesį dirbusių darbuotojų atlyginimų mediana pasiekė ir net viršijo simbolinius 2.000 Eur – buvo 2.097 Eur. Visą ir ne visą mėnesį dirbusiųjų atlyginimai taip pat perkopė šią ribą – buvo per 2.012 Eur“, – džiaugsmo įgyvendintais pažadais neslepia Dainius Dundulis, 160 parduotuvių Lietuvoje turinčios UAB „Norfos mažmena“ valdybos pirmininkas ir gamybos bei logistikos UAB „Rivona“ generalinis direktorius. Anot jo, kitiems didiesiems mažmeninės prekybos tinklams dabar teks dar labiau pasitempti dėl darbuotojų įvertinimo.
OWEXX siūlo didžiausią Lietuvoje reklamos plotų pasiūlą – tai efektyviai ir tikslinę auditoriją pasiekiančiai reklamos kampanijai reikalingos priemonės vienoje vietoje. Viena iš daugelio OWEXX siūlomų reklamos medijų – reklaminiai stendai, įrengti matomose miestų ir pagrindinių kelių vietose, tampantys drobe įsimintinai ir kokybiškai reklamos žinutei.
Seime vėl pasirodžius iniciatyvoms plėsti užstato sistemą, į ją įtraukiant alkoholinių gėrimų ir konservuotų maisto produktų pakuotes, ekspertai perspėja: tai gali sugriauti sėkmingai veikiančią dabartinę pakuočių atliekų tvarkymo sistemą, pabranginti prekes ir sukelti kitų nepatogumų vartotojams. Be to, tai nebūtinai atneštų laukiamą efektą – didesnį stiklo pakuočių surinkimą bei švaresnę aplinką.
Kam reikia pokyčio
Pasak R. Valentukevičienės, didžiausias pokytis, kurį šiuo metu išgyvena visos bendrovės, yra dirbtinio intelekto įrankių įsisavinimas. Tačiau bet kokių transformacijų pagrindas yra ne technologijos, o žmonės. Ji sako, jog svarbu neapsistoti ties smulkmenomis ir visada žinoti, koks yra strateginis tikslas.
„Be to, būtina atsisakyti sentimentų, o su jais – partnerių, kurie nepadeda, keičiant juos į partnerius, galinčius atnešti pridėtinės vertės“, – priduria vadovė.
Įvardindamas, ką patartų šiuo metu transformaciją išgyvenančiam ar jai besiruošiančiam verslui, K. Juščius pabrėžia būtinybę įsivertinti resursus.
„Transformacija gula ant pečių tiems žmonės, kurie dirba bendrovėje. Pokyčiai paprastai užtrunka ilgiau negu planuojame, pakeliui iškyla įvairių kalnelių, kuriuos reikia įveikti. Todėl patarčiau labai gerai paskaičiuoti, kam dėl vykstančios transformacijos teks mažiau dėmesio, ir kokios bus to pasekmės“, – apie žmonių galimybių ribas siūlo pagalvoti vadovas.
S. Mačiukas apibendrina, kad svarbiausias pokyčio elementas – jų motyvas.
„Jeigu pokyčio reikia tau – dėk šitą mintį į stalčių; jeigu reikia rinkai – pasimatuok grąžą; jeigu reikia organizacijai – eik ir daryk“, – pokyčių būtinybės formulę nusako jis.
