„Herojaus kelionė“: kaip tapti vadovu, kurio organizacija klesti be jo

Kiekvienas vadovas jaučia – pasaulis negrįš į senas vėžes, sako „Herojaus kelionės“ kūrėjas, koučingo ir embodiment metodų fasilitatorius R. Goda. Nestabilios rinkos, geopolitiniai sukrėtimai, dirbtinio intelekto revoliucija sutrumpino strateginį planavimą nuo metų į mėnesius.

Tai patvirtina ir naujausia audito ir mokesčių konsultacijų bendrovės „PwC“ pasaulinė CEO apklausa: net 40 % vadovų mano, kad jei jų įmonės nesikeis ir tęstų veiklą dabartiniu keliu, jos neišgyventų artimiausio dešimtmečio. Pagrindines kliūtis pokyčiams – vangų išteklių perskirstymą, trumpą strateginį mąstymą ir lėtą sprendimų priėmimą – dažnai lemia hierarchinė organizacijų struktūra.

„Hierarchija, anksčiau suteikusi aiškumo, šiandien tampa stabdžiu, prarandamas brangiausias resursas – laikas. Tokiose organizacijose darbuotojai yra tik vykdytojai. Tai sukuria atsakomybės vakuumą: jie nesijaučia organizacijos dalimi, nes jų nuomonė nereikalinga. Žmonėms tokioje įmonėje rūpi tik savo pačių profesiniai tikslai, o ištikus krizei niekas nesiima iniciatyvos“, – teigia R. Goda.

Tai patyrė ir pats R. Goda. Prieš keturiolika metų jo su partneriais įkurta ir valdoma įmonė „Tegra“ veikė pagal tradicinį modelį: daugelis sprendimų koncentravosi vadovo rankose, o įmonės augimas jam tapo našta. „Vadovavimas virto nepakeliamu. Visi klausimai atkeliaudavo pas mane, nes niekas nesijautė galintis spręsti pats. Tai buvo tradicinė hierarchinė struktūra ir man ji tada pasirodė klaidinga“, – dalijasi R. Goda.

Vis dėlto, vien suprasti, kad hierarchija neveikia, nepakanka – pokytis prasideda nuo patirties, o ne nuo teorijos. Patyrusi vidinių pokyčių kelionę, „Tegros“ komanda tapo pavyzdžiu kitiems ieškantiems verslininkiams. Tam R. ir A. Godos sukūrė „Herojaus kelionę“ – programą, kur vadovai ne tik mokosi naujų principų, bet ir išbando juos praktiškai.

Mokymų metodai – ne tik galvai, bet ir kūnui

„Herojaus kelionė“ – tai devynių mėnesių transformacinė programa, skirta verslo savininkams ir aukščiausio lygio vadovams apie tai, kaip darbuotojo dėmesio spindulį išplėsti iš pradžių iki komandos ar skyriaus, o vėliau – iki visos organizacijos ir jos klientų, kad kompanijos tikslas taptų svarbesniu už asmeninį.

Programa paremta integraline teorija, embodiment metodais, socialine euritmija bei realiais verslo pasaulio sėkmės pavyzdžiais. Programoje nėra tradicinių paskaitų – dalyviai mokosi per patirtį, refleksiją ir įkūnijimo praktikas, kurios leidžia ne tik suprasti, bet ir realiai taikyti gyvos organizacijos principus tiek mažoje, tiek ir didelėje kompanijoje.

„Svarbiausia – veikimas, refleksija ir sąmoningas elgesio analizavimas. Kai vadovas pats išbando šį procesą, jis gali realiai įgyvendinti pokyčius savo organizacijoje,“ – sako R. Goda.

Programa apima šešis etapus: nuo vidinės transformacijos ir įsitikinimų peržiūros iki pasitikėjimo kultūros kūrimo ir atsakomybės delegavimo. Vadovai mokosi atsisakyti kontrolės iliuzijos, įgyja lankstumo bei greito prisitaikymo gebėjimų, taip pat mokosi tapti savo įmonių pokyčių lyderiais.

Mokymai vyksta kartą per mėnesį gyvuose susitikimuose „inTegra House“ erdvėje, tačiau tikroji transformacija vyksta tarp jų: vadovai dirba mažose peer grupėse, kur praktikuoja ir įtvirtina naujus įgūdžius. Dėl intensyvaus darbo ir praktinės krypties dalyviai atrenkami griežtai – vietų skaičius ribotas, o prieš prisijungiant vyksta motyvacinis pokalbis.

Kas pasikeičia organizacijoje?

Anot R. Godos, vadovai, baigę „Herojaus kelionę“, keičia ne tik organizaciją, bet ir save. Organizacijose iš esmės pasikeičia vadovo funkcija – jie nebe gesina problemas, o kuria sąlygas, kad jos spręstųsi natūraliai.

„Kai organizacija tampa iš tiesų gyva, pasikeičia bene viskas. Dingsta nesveika vidinė konkurencija, žmogui pradeda rūpėti ne tik asmeninis, bet ir jo kolegos bei visos kompanijos rezultatas. Komanda tampa stipresnė ne todėl, kad vadovas daugiau kontroliuoja, o todėl, kad visi pradeda veikti vieningai“, – sako R. Goda.

Būtent tokią transformaciją patyrė ir „Tegra“, atsisakiusi tradicinės hierarchijos ir sukūrė savivaldžią, lanksčią organizaciją. Norintys pamatyti, kaip tai veikia praktiškai, gali dalyvauti stažuotėje „Tegroje“, kur per dvi dienas susipažins su jos unikaliu verslo modeliu iš arti: nuo darbuotojų savivaldos iki finansinių sprendimų priėmimo. „Kai žmonės pamato tai realybėje, jie supranta, kad gyva organizacija – ne utopija, o veikianti sistema“, – sako R. Goda.

Svarbus aspektas – gyva organizacija yra anti-trapi. Skirtingai nei hierarchinės struktūros, kurios griūna, kai iš jų pašalinama centrinė figūra, gyva organizacija veikia kaip ekosistema: „Anti-trapi organizacija remiasi vidiniais ryšiais – kai žmonės ne tik žino savo funkciją, bet ir jaučia atsakomybę vienas už kitą, organizacija yra atspari bet kokiems sukrėtimams.“

Dar vienas esminis pokytis – požiūris į dirbtinį intelektą. Tradicinėse organizacijose ši technologija dažnai nėra plačiai integruota į darbo procesus, nes sprendimus dėl jos taikymo priima vadovai. Nors beveik visi darbuotojai jau yra susipažinę su DI ir nori jį naudoti, vadovai nepakankamai greitai diegia šias technologijas ir neskiria pakankamai išteklių jų integracijai, rodo 2025 metų vadybos konsultavimo įmonės „McKinsey & Company“ DI darbovietėse ataskaita.

„Įsivaizduokite skirtumą tarp dviejų įmonių: vienoje DI naudojasi tik vadovas, kitoje – visi darbuotojai, kurie geba savarankiškai priimti sprendimus ir kokybiškai naudoti DI savo darbe. Skirtumas tarp jų bus milžiniškas. Bet tam darbuotojai turi būti įgalinti – jie turi nebijoti priimti sprendimus ir mokėti tai daryti“, – priduria R. Goda.

Kaip atrodo organizacija, kur vadovai nebemąsto kaip kontrolieriai, o komanda tampa stipresnė nei bet kada? 

Sužinokite daugiau apie „Herojaus kelionę“: https://gyva.org/.