V. Šilinskas. Valstybės tarnybos reforma: mažiau baudžiavos, daugiau prasmės ir naudos darbe

Istoriškai galima išskirti 3 motyvavimo sistemas, nuo mažiausiai efektyvios iki efektyviausios:

1.   Baudžiava – motyvavimas lazda.

Baudimas už klaidas. Pavedimas, kontrolė, nuobauda, jei darbuotojas neįvykdė pavedimo. Tokia vadybos sistema efektyvesnė, nei jokios, bet ji pati primityviausia ir turi labai daug trūkumų. Joje darbuotojai stengiasi ne padaryti darbą, bet išvengti atsakomybės. Nedaro nieko be pavedimo ir daro tik tiek, kiek pavesta. Vadovui paklausus „kodėl nedirbi“, darbuotojo nuoširdus atsakymas būtų „nes nemačiau, kad matai“. Darbdavys tokioje sistemoje daug investuoja į kontrolę, kad priverstų žmones dirbti, o darbuotojai visaip kaip ieško būdų, kaip nedirbti, išvengti kontrolės ir paslėpti klaidas. Tai nuolatinė kova tarp darbuotojų ir darbdavio, kuriai švaistoma daug resursų. Neefektyvi vadybos sistema.

2.   Laukinis kapitalizmas – motyvavimas nauda.

XX a. pradžioje Tayloro suformuluotas vadybos „Mokslinis metodas“ praktikoje reiškė, kad darbdaviai pradėjo matuoti ir premijuoti padarančius daugiau. Darbuotojas daugiau gauna, jei daugiau padaro. Tai sudėtingesnė sistema, nes reikia nuspręsti, ką turime matuoti, rasti, kaip matuoti, įvertinti, kurie rodikliai svarbesni, o kurie – mažiau svarbūs. Tinkamai įgyvendinus tai daug efektyvesnė motyvavimo sistema. Joje darbuotojas siekia ne išvengti atsakomybės, bet ją prisiimti ir padaryti daugiau. Darbuotojas energiją nukreipia tam, kad padarytų daugiau. Atitinkamai darbdavys mažiau išleidžia kontrolei ir gauna daugiau rezultato. Visi uždirba daugiau.

Esminis šios sistemos sunkumas, kad reikia dalintis nauda su darbuotoju. Taip pat darbuotuojai gali dirbti tik dėl matuojamų rodiklių, o ne klientų ar akcininkų labui. Pavyzdžiui, jei matuojam metinį pelną, darbuotojas gali jo siekti rizikuodamas įmonės ilgalaike reputacija ar apskritai išlikimu. Žinomiausi atvejai lėmė tokių milžinų kaip „Enron“ ar „Lehman Brother“ bankrotus.

3.   Moderni demokratija – motyvavimas prasme.

Psichologai seniai žino, kad nuo tam tikros pajamų ribos papildomos pajamos motyvuoja vis mažiau. Todėl kuo aukštesnės pajamos – tuo papildomi pinigai motyvuoja mažiau.

Dar blogiau, pastaruoju metu mokslininkai nustatė, kad premijavimas gali turėti neigiamos įtakos. Tyrimai rodo, kad reikšmingas finansinis paskatinimas ne padėjo, bet trukdė žmonėms sprendžiant protines užduotis. Esant reikšmingam premijavimui žmonės galvojo ne apie užduotį, bet apie paskatinimą ar jo netekimą. Mažas ar vidutinis premijavimas neturėjo jokios įtakos sprendžiant protines užduotis.

Tad mokslininkai šiandien daro išvadą, kad premijavimo atveju dažnai skatino ne tik pinigai, bet ir rezultatų matavimas.

Vienas iš tyrimų parodė, kad organizacijoje kilo produktyvumas pradėjus matuoti rezultatus, bet motyvacija krito, kai atlygį susiejo būtent su šiais rodikliais. Tiesiog visko pamatuoti nėra įmanoma ir žmonės nusivylė, kad nebebuvo atlyginamas nepamatuojamas darbas.

Todėl premijavimas nėra tinkamiausias būdas skatinti dirbti smegenis. Mūsų kūnai yra tingūs ir nori nejudėti, jei galime nejudėti. Bet mūsų smegenys nori nuolat spręsti užduotis. Jei tuščiame kambaryje padėtumėte dėlionę – Jums tektų sumokėti ne už tai, kad žmogus ją išspręstų, bet už tai, kad jos nespręstų.

Tad mūsų smegenims patinka spręsti problemas. O premijavimas gali turėti neigiamos įtakos. Psichologai nustatė, kad vaikams pasiūlius atlyginimą už tai, kad jie pieštų – jie po to, be atlyginimo, pradėjo piešti mažiau. Svarbu nesugadinti vidinės motyvacijos.

Todėl protinį darbą dirbančius žmones reikia motyvuoti prasme, tobulėjimu ir savarankiškumu.

Praktiniai pavyzdžiai

Kad prasmė motyvuoja labiau nei pinigai ar netgi savisauga rodo ne tik Volodymyro Zelenskio sprendimas pasilikti užpultoje Ukrainoje, bet ir kiti labiau kasdieniai pavyzdžiai:

1) Moksliniai tyrimai įrodė, kad žmonės mieliau duoda kraujo neatlygintinai (dėl to, kad padės kitiems), negu už pinigus;

2) „Microsoft“ kūrė enciklopediją Encarta ir samdė geriausius mokslininkams, tačiau neatlaikė konkurencijos su Wikipedia, kuri autoriams nemoka nieko ir žmonės rašo tiesiog norėdami padėti kitiems;

3) ES socialinėje ekonomikoje (versluose, kurių pagrindinis tikslas ne pelnas, bet spręsti socialines problemas) dirba apie 3,6 mln. žmonių ir sukuria apie 8% ES BVP;

Tyrimai taip pat rodo, kad net ir pelno siekiančios, tačiau socialiai atsakingos įmonės demonstruoja geresnius finansinius rezultatus krizės metu bei jau šiandien turi geresnį kredito reitingą.

Todėl įmonių misijos, vizijos, socialinė atsakomybė ir panašūs burtažodžiai nėra tik burtažodžiai, bet turi realią ir apčiuopiamą finansinę naudą.

Daugelis šiandien sutinka, kad priešingai, nei manyta anksčiau premijavimas veikia atliekant nesudėtingus (ypač fizinės veiklos) darbus (daugiau perkėlė dėžių – gavo daugiau eurų), bet neveikia aukštesnės kompetencijos ir geriau apmokamiems darbams. 

Aukštos kvalifikacijos žmones reikia motyvuoti prasme, tobulėjimu ir savarankiškumu darbe.

Laimingi darbuotojai – geriausi darbuotojai

Darbo psichologai Ryan ir Deci nustatė, kad laimingiausi yra darbuotojai, kurie jaučia prasmę, tobulėjimą ir savarankiškumą darbe. Savarankiškumas nereiškia veikimą po vieną. Priešingai, darbuotojai įtraukiami į sprendimų priėmimą ir jaučia kolektyvo palaikymą, bet patys žino ką, kada, kaip ir su kuo reikia padaryti. Daro, nes nori padėti klientams ar kolegoms, o ne todėl, kad bijo kontrolės. Tai demokratinis vadybos modelis.

Šioje motyvavimo sistemoje vis dar labai svarbu matuoti. Bet rodiklių tikslas nėra nubausti ar tiesioginė finansinė grąža.Matavimo tikslas parodyti žmogui, kad jo darbas duoda rezultatą, jog žmogus tobulėja, kad jam sekasi priimti vis geresnius sprendimus.

Darbuotojai, kurie motyvuoti padėti klientams ir kolegoms, tobulėja ir yra savarankiški, pasiekia daugiausia ir tai padaro be papildomos kontrolės ar priminimo „ar jau padarei“. Jie yra geriausi organizacijų darbuotojai.

Baudžiavinė sistema viešajame sektoriuje skatino vengti atsakomybės

Lietuvoje, deja, vis dar gaji neefektyviausia baudžiavinė sistema.

Tik apie 30% ministerijų darbuotojų atsakydavo, kad sutinka su teiginiu, jog gerai padaręs savo darbą gali tikėtis didesnio atlyginimo. Vadinasi, daugelis nemato skatinimo nauda ir finansinės naudos daryti daugiau ar geriau. Bet buvo baudžiama už klaidas, o neklysta tie, kurie nedaro, t.y. prasta motyvacinė sistema skatino daryti kuo mažiau klaidų.

Tuo paaiškinamas ir reikšmingas mokėjimas valstybės tarnautojams už stažą. Iš privataus sektoriaus atėjęs žmogus gali padaryti tiek pat ar daugiau, bet jo atlyginimas būtų mažesnis. Kodėl? Nes buvo mokama ne už rezultatą, o už klaidų nepadarymą. Patirtis privačiame sektoriuje gali padėti pasiekti rezultatą, bet kaip sužinoti ar žmogus geba nepadaryti klaidų? O ilgametis valstybės tarnautojas vien stažu per 30 metų įrodo, kad moka nepadaryti kritinių klaidų (dar neatleistas), todėl jam buvo mokama 30% daugiau už kitus atliekančius tą patį darbą. Tai paskata ne už padarytą darbą, bet už nepadarytas klaidas

Tarnautojams taip pat buvo mokami reikšmingi priedai už pavadavimą. Suprantama tuo atveju, jei žmogus padaro daugiau, bet priedas buvo mokamas net ir padarant mažiau, t.y. žmogus nebedaro savo darbo ir daro tą, kurį moka prasčiau (dar tik mokosi), bet jam mokama daugiau, nes dirbant darbą, kurio neišmanai, didėja klaidų rizika, todėl privalu mokėti daugiau. Juk mokama ne už rezultatą, o už klaidų nepadarymą.

Ydingas buvo ir mokėjimas už papildomų užduočių atlikimą. Viena vertus, atrodytų logiška mokėti daugiau, nes prisiimantis papildomas užduotis padaro daugiau. Kita vertus, psichologai nustatė, kad tokia finansinė paskata skatina žmogų nedaryti papildomų užduočių be finansinio paskatinimo. Todėl praktikoje toks skatinimas lėmė, kad žmonės buvo skatinami nieko nedaryti be papildomo atlygio ir ieškoti, kodėl bet kokia užduotis „nepriklauso pagal pareiginę“.

Visa sistema skatino žmones vengti klaidų. Todėl kiek aš susidūriau, žmonės dirba daug, tik darbo tikslas dažnai yra ne pasiekti rezultatą, o išvengti bausmės.

Patyrę specialistai to tiesiai nepasakys, bet galite matyti žemiau nurodytų frazių, kurias nuolat girdėsite, kai bandysite kartu spręsti Lietuvos problemas.

1. BDAR NELEIDŽIA

Žinokit, kad BDAR leidžia tvarkyti duomenis:
 a) teisės aktui vykdyti;
 b) viešojo intereso labui;
 c) sutarties ar sutikimo pagrindu;
 d) organizacijos teisėtų interesų labui;
e) ir kt.
Taigi, BDAR leidžia, bet kadangi jo daugelis neišmano, jis naudojamas kaip burtažodis kažko nedaryti. 

2. TEISININKAI MATO RIZIKŲ
Teisininko darbas matyti rizikas (tik prastas teisininkas jų nemato). Bet geras teisininkas mato ne tik rizikas, bet ir sprendimus.  Klauskit, kaip siūlo rizikas suvaldyti.

3. REIKIA DARBO GRUPĖS
Dažniausiai nereikia. Klauskit, kokių kompetencijų trūksta. Dažnai paaiškės, kad netrūksta, bet nori išvengti atsakomybės. Kai trūksta, darykit darbo grupę, bet tik iš tų, kurie turi reikiamų kompetencijų ir nori padaryti, nes tipiniu atveju gausit daug pasiūlymų kaip išvengti atsakomybės, pvz. kad kažką turėtų padaryti kažkas kitas. 
 
4. REIKIA KEISTI ĮSTATYMĄ
Pažiūrėkit, ką galima padaryti nepakeitus įstatymo – paprastai labai daug. Bet nebijokit ir pakeisti įstatymą, jei būtina.  Lietuvoje jų turim daugiau nei reikia, bet ir keičiam greičiau nei kitur, todėl tai nėra taip baisu, kaip gali pasirodyti.

5. REIKIA STUDIJOS
Dažniausiai nereikia, nes duomenys paprastai yra pas tarnautojus ir reikia tik kompetencijos juos analizuoti. Konkretus pvz. – neužsakiau numatytos studijos, bet sumokėjom priedą ministerijos specialistui už duomenų surinkimą ir analizę. Gavom gerą rezultatą ir sutaupėm keliasdešimt tūkstančių eurų.

Norintiems rezultato būna labai sunku pramušti šitą norą išvengti atsakomybės, bet įmanoma.

Supraskite, kad žmonės geri, tik jie patyrę ir bijo būti nubausti, todėl juos galite atrakinti patys prisiimdami atsakomybę už sprendimus.

Užtikrindami saugumą ir pasitikėjimą.

Dar daug baudžiavos ir privačiame sektoriuje?

Atrodo, kad privačiame sektoriuje jau seniai nebėra baudžiavinės vadybos ir žmonės motyvuojami nauda bei prasme. Ypač, jei kalbame apie Vilniaus burbulą, tačiau visos Lietuvos statistika neleidžia daryti tokios išvados.

Vienas iš tyrimų parodė, kad tik apie 6% Lietuvos verslo dažnai suteikdavo įdomų ar stimuliuojantį darbą – paskutinė vieta Ekonominio bendradarbiavimo ir plėtros organizacijoje.

Kitas tyrimas rodė, kad mažiausiai investuodavome į žmonių mokymus darbe. https://www.eib.org/en/publications/economics-working-paper-2020-03

Trečiasis tyrimas rodė, kad nuolat atsilikdavome pagal investicijas gamybinius įrenginius (investuodavome gerokai mažiau nei ES vidurkis ir mažiau nei kaimynai). Tai irgi būdinga baudžiavinėms vadybos sistemoms. Juk investicijos gali nepasiteisinti (dėl ko vadovas bus nubaustas) ir patrauklios tik vadybinėje sistemoje, kur skatiname už rezultatus, o ne baudžiame už klaidas.

Manau, kad baudžiavinės sistemos populiarumas Lietuvoje turi istorinių priežasčių:

a)     Esame regionas, kuriame vėliausiai Europoje panaikinta baudžiava;

b)    Komunistinis laikotarpis iš principo grąžino baudžiavinę vadybą: iš žmonių atimta privati nuosavybė ir jie buvo baudžiami už iniciatyvą užsidirbti daugiau. Pavedimas, kontrolė, sankcija – toks buvo pagrindinis vadybos būdas.

Tačiau tai nėra priežastis likti ties pasenusiu vadybos modeliu.

Turime kuo greičiau pereiti prie motyvavimo nauda ir prasme darbe.

Tiek viešajame, tiek privačiame sektoriuje.

Ateitis šviesi

Seimas patvirtino valstybės tarnybos reformą, kuri leidžia spręsti dalį problemų: samdyti modernius vadovus, pasitvirtinti modernesnes darbo apmokėjimo sistemas ir mokėti daugiau žmonėms, kurie padaro daugiau. Leidžia motyvuoti žmones prasme, tobulėjimu ir savarankiškumu.

Nebus lengva, nes pakeisti įstatymai, o pakeisti reikia kultūrą. O kultūra pusryčiams valgo strategijas, o pietums – įstatymus.

Kita vertus, tai ir privalumas, nes nepaistant prastų įstatymų, yra atvejų, kur kultūra buvo labai stipri, žmonės nuolat ir daug dirbo Lietuvos labui.

Jau ir anksčiau apie 20%-30% ministerijų darbuotojų atsakydavo, kad juos motyvuoja tarnystė Lietuvai ar visuomenei, galimybė prisidėti prie svarbių projektų.

Taip pat yra nemažai stiprių vadovų, kurie dėl savo vidinės motyvacijos vertino ir skatino savo komandos narius, kurie padarydavo daugiau, o ne už klaidų nepadarymą.

Taigi, nepaisant buvusių įstatyminių paskatų daryti mažiau, dalis viešojo sektoriaus žmonių jas nuolat ignoruodavo ir siekdavo rezultato dėl tinkamos vidinės motyvacijos, dėl komandos ar vadovo palaikymo, dėl prasmės darbe.

Tai – auksiniai žmonės, kurie tikrai ne visada būdavo pakankamai įvertinti ir kuriems skaudu girdint prastus atsiliepimus apie tarnautojus.

Juk tai žmonės, kurie atiduoda visą širdį ir visą save, kad padarytų kuo daugiau dėl Lietuvos.

Be galo smagu ir prasminga su jais dirbti Lietuvos labui.

Siūlau ateiti į viešąjį sektorių ir pamatyti savo akimis.  

Komentaro autorius – Vytautas Šilinskas, Socialinės apsaugos ir darbo viceministras