Metiniai pokalbiai, kurie keičia žaidimo taisykles
Apie tai kalbėjomės su CGI Lithuania žmogiškųjų išteklių verslo partnere Rūta Rimkūne ir konsultavimo paslaugų direktoriumi Justu Juozapavičiumi bei IKI Lietuva Žmonių ir kultūros departamento vadove Monika Mile. Jie pasidalino savo patirtimi ir įžvalgomis apie besikeičiančius metinius pokalbius, jų kuriamą vertę, darbuotojų lūkesčius, duomenų panaudojimą ir kaip prie šio nuolat kintančio proceso prisitaiko komandų vadovai.
Kai nebesusitinki koridoriuje – tenka planuoti pokalbį
Pandemijos metu iš mūsų gyvenimų staiga pradingus spontaniškiems pasikalbėjimai prie kavos aparato, organizacijoms neliko nieko kito, kaip išmokti ryšį palaikyti planuotai – net jei tam reikia oficialaus kvietimo kalendoriuje.
Pasak CGI Lithuania žmogiškųjų išteklių verslo partnerės Rūtos Rimkūnės, pandemijos metu nuotolinis darbas tapo kasdienybe: „Pandemija padarė įtakos tiek hibridiniam, tiek nuotoliniam darbui. Nors tokį darbo modelį turėjome ir anksčiau, jis nebuvo taikomas taip plačiai. Pandemijai pasibaigus, į biurą grįžo ne visi, todėl nusprendėme likti prie hibridinio darbo modelio.“
Ji priduria, kad tai pakeitė ir bendravimo įpročius: „Poreikis kalbėtis išaugo, todėl metiniai pokalbiai tapo ketvirtiniais ar pusmetiniais. Negalėjome pasimatyti koridoriuje per pietų pertrauką, todėl teko ieškoti kitų būdų palaikyti ryšį.“
Kad kiekviena įmonė ieško jai tinkamiausio darbo modelio, patvirtina ir IKI Lietuva Žmonių ir kultūros vadovė Monika Milė: „Pasirinkus hibridinį darbo modelį, darbo laikas biure priklauso nuo komandos susitarimo – tam tikromis savaitės dienomis visi būname biure ir teikiame prioritetą gyvam dalyvavimui svarbiuose susitikimuose. Tokiu būdu ieškome tinkamiausių formatų palaikyti gyvą bendravimą”. Monika Milė priduria, kad nors gyvas ryšys visada išlieka stipresnis, nuotoliniai pokalbiai suteikia galimybę derinti susitikimus su individualiomis susikaupimo reikalaujančiomis užduotimis: „Asmeniškai visą laiką stengiuosi prisiderinti, kad būtų patogu ir komandai, ir man.“
Pasaulyje kilę iššūkiai privertė prisitaikyti ir išnaudoti visus pokalbių formatus – tiek gyvą, tiek nuotolinį. Išmoktos pamokos aktualumo nepraranda ir šiandien.
Darbuotojų lūkesčiai nesikeičia: svarbiausia aiškumas
Darbo modeliai keičiasi, bet žmonių lūkesčiai išlieka tokie patys. Pasak Rūtos Rimkūnės, „Žmonės nori aiškumo, struktūros ir grįžtamojo ryšio – tai amžina klasika ir ji nesikeičia.“
Vis tik, kai kurios organizacijos susiduria su daugiau iššūkių. IKI Lietuva patirtis parodė, kad operatyvinių padalinių darbuotojams kartais sunku atrasti pakankamai laiko augimą skaitinantiems pokalbiams. „Mes skiriame daug laiko pasiruošimui: kiekvienų kalendorinių metų pradžioje organizuojame mokymų ciklą tiek vadovams, tiek darbuotojams, kurio metu akcentuojame pokalbių vertę, tikslą, detalizuojame pokalbių struktūros elementus, klausimų pavyzdžius bei vertinimo skales, kad abi pusės tinkamai pasiruoštų pokalbiui ir jis būtų orientuotas į susitarimus ateičiai bei stiprybėmis grįstą augimą“, – pasakoja Monika Milė.
Ji pabrėžia, kad aiškumas svarbus nuo pat pradžių užtikrinant, kad įmonės strateginiai tikslai būtų teisingai kaskaduojami per visą organizaciją, kad darbuotojai žinotų už ką ir kaip bus vertinami, kad būtų skirta laiko aptarti augimo kryptis ir galimybes: „Kai vadovai pradėjo kalbėti apie individualias darbuotojų stiprybes, išaugo apklausose skiriamas metinių pokalbių vertinimo balas, sulaukiant vis daugiau komentarų, kad pokalbis jiems buvo vertingas.“
Tai primena, kad aiškumo negali garantuoti tik atmintinės – pokalbio vertę kuria abiejų pusių pasiruošimas. Pokalbis įgauna prasmę tik tada, kai vadovas yra pasiruošęs klausytis, o darbuotojas – kalbėti. Kaip taikliai pastebi viena pašnekovių, pokalbiai puikiai patikrina darbuotojų pasiruošimą: „Kiek darbuotojas atsineša, tiek ir gauna.“
Kai vadovas turi paleisti kontrolę
Metiniai pokalbiai yra ir savotiškas testas vadovui: juose paaiškėja, ar vadovas moka išklausyti, tinkamai reaguoti ir nebijoti paleisti kontrolės.
Pasak Rūtos Rimkūnės, šiandien svarbiausia – vadovo gebėjimas užduoti klausimus, kurie paskatintų pokalbį, o ne jį užbaigtų: „Svarbiausia – empatija ir įsijautimas į darbuotojo poziciją. Vadovas turi mokėti užduoti klausimus, kurie skatintų atsakyti plačiau, o ne tik taip arba ne. Tai augina ir komunikacijos gebėjimus.“
„Svarbiausia metinio pokalbio metu – kad kiekvienas žmogus pajaustų, kad yra suprastas, o vadovas ne tik jo išklauso, bet ir imasi veiksmų dėl siekiamų pokyčių. O jei to padaryti neįmanoma, svarbu tinkamai paaiškinti, kodėl. Esmė, kad darbuotojas matytų – jo balsas tikrai buvo išgirstas“, – sako CGI Lithuania konsultavimo paslaugų direktorius Justas Juozapavičius.
Monika Milė prideda dar vieną aspektą: „Didelis iššūkis vadovams – paleisti mikrovaldymą. Vieniems tai gaunasi natūraliai, kiti turi labai stipriai pasistengti, kad paleistų kontrolę.“
Mikrovaldymo atsisakymas – tai ne vadovo autoriteto praradimas, o kelias į didesnį pasitikėjimą ir mentoriaus rolę. Tačiau tam reikia naujų įgūdžių: ne tik klausytis, bet ir gebėti užduoti mąstymą skatinančius klausimus, valdyti pokalbio laiką, kad užtektų laiko ne tik rezultatams, bet ir žmogui, išlaikyti empatiją ir smalsumą. Kaip pabrėžia pašnekovai, vadovas turi mokėti ir užkalbinti introvertą, ir suvaldyti ekstravertą. Šiuos įgūdžius atsineša ne kiekvienas, todėl įmonės vis dažniau imasi lyderystės kompetencijų ugdymo. Nors pokytis ne visada lengvas, bet būtent jis leidžia darbuotojams pajusti, kad jų balsas iš tiesų svarbus.
Lentelių spąstai: kai duomenys lieka nepanaudoti
Nors metiniai pokalbiai jau seniai tapo įprasta praktika, klausimas išlieka tas pats – ką daryti su jų metu surinkta informacija? Dažnai ji nugula „Excel“ lentelėse ar net popieriniuose dokumentuose, o vėliau – tiesiog archyvuose. Tokiu atveju duomenys surenkami tik dėl varnelės, bet niekada nevirsta realiais sprendimais.
„Anksčiau kaupdavome „Excel“ failus – informacija būdavo įrašoma, bet tuo viskas ir baigdavosi. Dabar naudojame skaitmenizuotą įrankį, leidžiantį analizuoti daugiau nei 5000 darbuotojų duomenis ir formuoti ugdymo strategiją, kuri atlieptų verslo tikslus ir darbuotojų lūkesčius. Įvardinę kompetencijas ir įgūdžius, reikalingus IKI Lietuva strateginiams tikslams pasiekti, tai pamatuojame metiniuose pokalbiuose. Susisteminta informacija itin reikalinga, kai planuojame skirtingų darbuotojų segmentų ugdymą, pvz., specialistų, ekspertų, talentų ar tam tikros funkcijos darbuotojų.“ – pasakoja Monika Milė.
VERSLO TRIBŪNA
Iš šalies gali atrodyti, kad Giedrius Valainis pasiekė viską, apie ką svajoja daugelis vadovų. Jo valdoma kruizinių laivų interjero įmonė „Aros Marine“ šiandien patenka tarp penkių didžiausių pasaulyje šio sektoriaus žaidėjų, o užsakymai čia plaukia iš kelių žemynų. Tačiau pats vadovas sako – sustoti ir užmigti ant laurų jie tikrai neketina. Įmonė jau turi ambicingų užmojų, o prieš juos žengiant G, Valainis nusprendė tiek sau, tiek kitiems komandos vadovams mesti iššūkį, atnešusį ne vieną teigiamą pokytį organizacijoje.
Ilgą laiką darbuotojų metiniai pokalbiai buvo matomi kaip privaloma kasmetinė užduotis vadovams ir darbuotojams, o ne galimybė atviram pokalbiui ir ilgalaikiams susitarimams, tačiau šiandien jų vaidmuo vertinamas iš naujo. Nuotolinis ir hibridinis darbo modeliai, skirtingų kartų lūkesčiai ir technologijų plėtra leidžia metinius pokalbius matyti visai kitoje šviesoje – kaip instrumentą, padedantį išlaikyti ryšį, jausti organizacijos pulsą ir net formuoti naujas darbo kultūros taisykles.
Ką reiškia valdyti projektus, kuriuose dalyvauja skirtingos šalys, dešimtys organizacijų ir šimtai specialistų? Dainius Gečas, „Tyrens Lietuva“ projektų valdymo skyriaus vadovas, pasakoja, kad dirbant prie tokių projektų kaip „Rail Baltica“ būtina aiški struktūra ir atsakomybės.
Asmeninėje kelionėje netikslumai dažnai „nurašomi“ į nuotykį: jeigu viešbutis ne toks, galima pernakvoti kaip išeina, rytoj susirasti kitą, o skambutį klientui nukelti. Darbostogose taip neveikia: čia kiekviena detalė daro tiesioginę įtaką susitikimams, produktyvumui ir komandos motyvacijai. Todėl pagrindinis klausimas skamba paprastai, bet griežtai: ar tiksliai žinote, kur važiuojate, ką gausite vietoje ir kas realiai „pakels ragelį“, jei planas A ims braškėti?
Rūta Rimkūnė papildo, kad šiandien žmogiškųjų išteklių komandoms nebeužtenka tik sukaupti informaciją – būtina ją analizuoti ir pritaikyti: „Turime matyti, kaip keičiasi darbuotojų gebėjimai, kokių mokymų jiems reikia, kuriose srityse turime potencialo, o kuriose – spragų. Duomenys leidžia planuoti ugdymo poreikį ir sekti progresą.“
Organizacijos vis dar ieško paprasčiausio būdo panaudoti metinių pokalbių metu gautus duomenis, todėl auga patogių sprendimų, galinčių pakeisti tradicines lenteles, poreikis.
„Talent Grow“: kai „Excel“ ribų jau nepakanka
Matydami, kad vertingos įžvalgos iš metinių susitikimų dažnai nugula ir pasimiršta lentelėse, CGI Lithuania savo patirtį pavertė produktu – „Talent Grow“.
„Siekėme padėti organizacijoms lengvai, paprastai ir skaidriai vykdyti darbuotojų veiklos planavimą ir jų pasiekimų aptarimą bei vertinimą. Tikime, kad tai paprastas, suprantamas, tačiau kartu ir efektyvus būdas plačiau pažvelgti į darbuotojų veiklas ir indėlį į organizacijos vystymą, strateginių tikslų įgyvendinimą“, – pasakoja Justas Juozapavičius.
Jis aiškina, kad sistema padeda ne tik sekti progresą, bet ir pastebėti talentus bei planuoti augimą: „Aktuali statistinė informacija naudinga priimant pagrįstus sprendimus, planuojant mokymus ir pokyčius.“
„Talent Grow“ vertę mato ir darbuotojai: jie lengviau kelia tikslus, planuoja kompetencijų tobulinimą, gauna grįžtamąjį ryšį. Vadovams sistema suteikia galimybę sekti procesus, matyti aiškią statistiką ir planuoti.
Sistema nuolat vystoma ir tobulinama. „Organizacijos keičia ir tobulina vertinimo strategijas, o mes diskutuojame su klientais apie sistemos pritaikymą, tad kiekvienas klientas gali keisti sistemos sąrašus ir formas pagal savo poreikius“, – pabrėžia J. Juozapavičius.
Žmogiškųjų išteklių transformacija ir naujos kryptys
Nors nauji įrankiai palengvina žmogiškųjų išteklių specialistų darbą, dalis senųjų iššūkių išlieka. Pasak Rūtos Rimkūnės, pagrindinėmis problemomis išlieka darbuotojų įsitraukimas ir talentų trūkumas.
Tačiau kartu jie turi ruoštis ir naujiems pokyčiams. „Ateityje vyraus dar didesnė optimizacija bei skaitmenizacija, o svarbiausiu prioritetu taps dėmesys emocinei būsenai ir sveikatai“, – prognozuoja Rūta Rimkūnė.
Justo Juozapavičiaus žodžiais, žmogiškųjų išteklių komandų vaidmuo jau keičiasi: „jos tolsta nuo administracinių funkcijų ir vis labiau artėja prie ugdymo, talentų vystymo ir darbuotojų patirties gerinimo.“
Žmogiškųjų išteklių specialistų vaidmuo ugdymui neišvengiamai susijęs su jaunąja karta, kuri šioje transformacijoje taip pat vaidina svarbų vaidmenį. Nors darbo rinkoje jaunoji karta dažnai apipinama stereotipais, bet šiame pokalbyje jų nebuvo. Priešingai – kalbinti ekspertai pabrėžė, kad jaunimui reikia vadovo–mentoriaus. „Darbuotojo karjeros pradžia – puiki aplinkybė vadovui, leidžianti formuoti teisingą požiūrį į atliekamas užduotis, bendradarbiavimą ir ambicijos auginimą. Atsakingai priskyrus bičiulį, sutaupytą laiką vadovas gali skirti ugdomiesiems pokalbiams. Visa kita ateina su patirtimi“, – sako Monika Milė.
Pokalbiai, kurie padeda jausti organizacijos pulsą
Metiniai pokalbiai šiandien padeda organizacijoms jausti pulsą ir palaikyti ryšį su visais darbuotojais – nuo biuro iki parduotuvės salės. Jie nebe formalumas, o investicija į kultūrą, pasitikėjimą ir ilgalaikę motyvaciją.
Technologijos, tokios kaip CGI Lithuania sukurta sistema „Talent Grow“, jau dabar leidžia žmogiškųjų išteklių specialistams pereiti nuo lentelių tvarkymo prie tikro darbuotojų ugdymo ir pagalbos vadovams.
Ir nors niekas negali tiksliai pasakyti, kokių dar naujų žaidimo taisyklių atneš ateitis, akivaizdu viena – kelio atgal prie „Excel“ lentelių jau nebėra.
