LTG grupė: kritinėse situacijose išaiškėja, kas yra tikroji organizacijos jėga
Kodėl įmonėms svarbu turėti tinkamą ir gerai apgalvotą organizacinę struktūrą, kokie jos sudarymo principai?
Organizacinė struktūra yra tarsi organizmo nervų sistema, kuri padeda labai greitai perduoti signalus, koordinuoti veiksmus, užtikrinti visos organizacijos darnumą ir veiklą. Svarbu, kad struktūra padėtų įgyvendinti strategiją. Ir strategija būtų dėliojama ne pagal struktūrą, o struktūra atlieptų strategiją. Tai nėra paprasta padaryti, nes veikia ir žmogiškasis faktorius, į kurį tenka atsižvelgti: kokių stiprių žmonių ir kompetencijų turime, kokia priskirta veikla ir atsakomybė labiausiai jiems tiktų ir motyvuotų.
Šiandien gyvename aplinkoje, kai struktūros turi būti kuo plokštesnės ir lankstesnės, beveik neliko organizacijų su daugybe hierarchinių lygių. Jei anksčiau visas sprendimų priėmimo krūvis buvo sutelktas tik struktūros viršūnėms, tai dabar įgalinimas nuleidžiamas vis labiau žemyn, savo atsakomybių ribose darbuotojai patys priima sprendimus. Tai leidžia mažinti sprendimų priėmimo biurokratiją, skatina tarpfunkcinį bendradarbiavimą ir suteikia galimybę greitai reaguoti į pokyčius. Struktūra negali būti organizacijos judėjimo stabdžiu ar spąstais, todėl svarbu laikas nuo laiko ją peržiūrėti ir koreguoti pagal besikeičiančius verslo poreikius.
Apibendrinant – nėra vienos teisingos struktūros, kurią galėtum paimti ir „uždėti“ ant bet kurios organizacijos. Kiekviena organizacija savita: turi savo strategijos įgyvendinimo principus, savo verslo modelį, brandos etapą, konkurencinę aplinką ir pan. Visa tai daro įtaką „teisingai“ struktūrai.
Ar reikia ir kodėl atskirti įmonės strategines ir taktines funkcijas, kokią įtaką tai turi jos veiklos efektyvumui? Kaip pasidalija atsakomybė veikiant pagal tokį modelį?
Atskirti būtina. Organizacijose, kur tai nepadaryta, dažnai vyrauja taip vadinamas operatyvinis triukšmas, vadovai pasineria į mikrovadovavimą (angl. micromanagement), į organizacijos operacijas ir užsiima kasdienėmis užduotimis, dėl ko negali planuoti rytojaus, ateities veiklų, strateginių krypčių. Tai pavojinga organizacijai, nes strateginė funkcija privalo būti orientuota į ateitį, formuoti verslo kryptį, planuoti investicijas, valdyti inovacijas, atliepti akcininkų lūkesčius ir pan. O taktinis lygmuo atsakingas už tai, kad šiandienos operacijos vyktų sklandžiai.
Taigi, geriausios praktikos rodo, kad šis atskyrimas padeda sutelkti kompetencijas. Didelės pasaulinės korporacijos, įmonių grupės, kuria savo paslaugų centrus, nes taip gali pasiekti optimalų efektyvumo ir paslaugų kokybės santykį. Skaidrus atsakomybių pasiskirstymas leidžia visiems dirbti produktyviau.
Ar teisingai suprantu, kad, vertinant globaliai, LTG grupė veikia pagal šį atskyrimo principą: ji kuria strategijas ir kontroliuoja jų įgyvendinimą, o grupėje esančios bendrovės sprendžia taktines užduotis?
Ne visai. Kiekviena grupės įmonė, jos vadovai, kuria savo įmonės strategiją, kuri turi atliepti akcininko lūkesčius ir keliamus tikslus, užtikrinti jų įgyvendinimą. Visų grupės įmonių pagrindiniai strateginiai tikslai ir jų pasiekimo matavimai derinami su grupės vadovais ir valdybomis, vėliau sugula į visos grupės konsoliduotą strategiją. Tai gana sudėtingas, didelio įsitraukimo ir diskusijų reikalaujantis procesas. Bendrovėse taip pat užtikrinamos ir taktinės, operatyvinės veiklos patvirtintoms strategijoms įgyvendinti.
Ar su LTG grupės struktūra susiję tai, kad pernai metų pabaigoje „LTG Kompetencijų centras“ tapo UAB? Kokios jo funkcijos?
Įmonės „LTG Kompetencijų centras“ tikslas – centralizuotai ir efektyviau visoms grupės įmonėms teikti verslo aptarnavimo paslaugas, kurios anksčiau buvo vykdomos kiekvienoje grupės įmonėje atskirai: personalo administravimo, apskaitos, turto valdymo, IT, pirkimų, teisės. Turint visas šias paslaugas sutelktas vienoje įmonėje galima ne tik optimizuoti kaštus, bet ir standartizuoti, skaitmenizuoti paslaugų teikimo procesus, juos tobulinti nustatant konkrečius kriterijus SLA (angl. service level agreement). Tokią kokybę ir efektyvumą pasiekti turint paslaugas išskaidytas atskirose įmonėse būtų labai sudėtinga.
Perkėlus paslaugas į „LTG Kompetencijų centrą“, atsirado galimybė kiekvienai įmonei veikti pagal savo misiją – holdingas rūpinasi strategija, verslo vystymu, transformacija, o paslaugų centras – aiškiai apibrėžta veikla, griežtais SLA, orientacija į klientą. Tai leidžia sukurti stiprią paslaugų kultūrą grupės viduje, auginti kompetencijas ir mažinti dubliavimą. Tai stiprus veiksnys įgyvendinant grupės efektyvumo ir orientacijos į klientą strategines kryptis. Be to, formuojamas aukštos kokybės paslaugų standartas klientams grupės viduje gali daryti didelę įtaką paslaugų kokybės gerinimui išorės klientams.
Verslo bendrovėse efektyviam verslo valdymui dažnai pasitelkiama populiarioji LEAN metodika. Ar ji taikoma LTG grupėje? Ar ji veiksminga bendrovėje, kuri turi daugybę pozicijų, specialistų, sričių, ar tai labiau mada nei realią naudą nešanti koncepcija?
LEAN – tai ne metodika, o mąstysenos būdas. Įmonėse, kurios skaičiuoja jau ne vieną savo veiklos dešimtmetį, taikomi LEAN principai duoda ypač gerų rezultatų, nes įkvepia žmones ieškoti veiklos tobulinimo sprendimų, keisti nusistovėjusias praktikas. Tai kultūra, kurioje kiekvienas žmogus gali siūlyti sprendimus, o sprendimai kyla iš esmės – iš gembos, realios veiklos vietos. Manau, kad LTG grupėje ši filosofija ne tik prigijo, bet ir tapo pokyčių pagrindu. Per pirmuosius aštuonis mėnesius užregistruota beveik 2.000 LEAN iniciatyvų, 750 jų – jau įgyvendinta. Vadinasi, darbuotojus tai „kabina“, jie įsitraukia. Labai svarbu suprasti, kad tai yra įmonės kultūros dalis, smalsumas ir smagumas keistis, o ne dar vienas tikslo skaičius rodiklių lentoje.
Turite patirties ir privataus kapitalo, ir valstybinė valdomose įmonėse (VVĮ). Ar šiandien verslas ir VVĮ turi daugiau panašumų, ar skirtumų žvelgiant į organizacinę struktūrą bei valdyseną? Kaip keičiasi VVĮ valdymas, kas tam daro daugiausia įtakos?
Pokyčiai vyksta jau daugelį metų. Pirmąsias patirtis valstybės valdomoje įmonėje – Rytų skirstomuosiuose tinkluose – prisimenu prieš 15 metų. Sulyginti to laikotarpio su šiandiena valstybės įmonių valdyme neįmanoma – tai kaip diena ir naktis. Šiandien valstybės valdomas įmones mes turime jau ne „prižiūrimas“, o tikrai valdomas: su aiškiomis strategijomis, valdybų atsakomybe, korporatyvine disciplina. Tokios organizacijos kaip LTG grupė ir kitos didelės valstybės valdomos įmonių grupės gali būti lyginamos su tarptautinėmis bendrovėmis.
Didžiausias pokytį inicijavęs veiksnys – profesionalų pritraukimas į VVĮ valdymo grandis. Jie atsinešė ne tik patirtį, bet ir požiūrį – aiškiai formuluoti tikslus, vertinti pagal rezultatus, generuoti planuojamas pajamas, atsiskaityti akcininkui, nesvarbu, ar tai būtų fondas, privatūs asmenys, ar valstybė.
Šiandien VVĮ yra patrauklus darbdavys aukščiausios kategorijos vadovams ir specialistams. Ir į vadovų pozicijas, ir į valdybas sulaukiama daug stiprių kandidatų, nes įmonės valdomos šiuolaikiškai ir pažangiai, o dirbti tokiuose sudėtinguose kompleksiniuose versluose yra labai įdomu.
Taigi, ši kultūrinė ir valdysenos transformacija perkelia VVĮ į visiškai naują lygmenį ir tai tampa nauju standartu.
Kokią LTG grupę radote 2021 m. liepą pradėjusi dirbti valdybos nare? Kokia ji dabar ir kas jos laukia ateityje?
Kai prisijungiau prie LTG grupės, organizacija jau buvo pradėjusi transformacijos kelią – skaidrumas, struktūra, vidinė kontrolė buvo sustiprinta. Tačiau man atrodo, kad pagrindiniai pokyčiai LTG grupėje įvyko tada, kai susidūrėme su išorės spaudimu – pandemija, geopolitiniais pokyčiais, prarastomis rinkomis. Tokiose kritinėse situacijose išaiškėja, kas yra tikroji organizacijos jėga. Pavyko ne tik išlaikyti stabilumą, bet ir keistis – atsigręžti į klientą, ieškoti augimo kitose rinkose, stiprinti paslaugų kokybę.
Šiandien tai yra organizacija, pasiruošusi augimui – tiek Lietuvoje, tiek užsienyje. O svarbiausia – tai komanda, kuri gali tą augimą realizuoti.
Per pastaruosius ketverius metus didžiausia investicija LTG grupėje buvo į žmones, suformuojant tarptautinę valdybą ir vadovų komandas, pritraukiant geriausių kompetencijų profesionalus. Ir tai buvo teisingiausias sprendimas.
