Vidinės kultūros svarba vykstant pokyčiams organizacijoje

Vadovai turi laikytis ir tikėti tomis pačiomis vertybėmis, parodyti tai savo pavyzdžiu – juk jie yra organizacijos vedliai.

Vadovo darbe vienas svarbiausių dalykų – tai ryšys su kolegomis. Pirmasis žingsnis norint jį sukurti – į viską pažvelgti iš komandos perspektyvos. Tik labai dažnai tai darydami vadovai pamiršta, kad darbas nėra tik tikslų iškėlimas ar karjeros planavimas – per savo vadovavimo patirtį įsitikinau, kad pirmiausia reikia matyti ne darbuotoją, o žmogų. Juk yra ir minkštoji poreikių pusė, kuri nulemia, kaip žmogus jausis darbe – programuotojas nori ne tik programuoti.

Pavyzdžiui, programuotojas galėjo būti pasamdytas dirbti su technologija, kurios nemėgsta, – tai reikia išsiaiškinti kuo anksčiau. Tam įmonėje pasitelkiami grįžtamojo ryšio pokalbiai (angl. one-on-one), kurie padeda užmegzti tvarų ryšį su darbuotoju ir laiku pastebėti kylančius iššūkius bei padėti juos išspręsti. Natūralu, kad žmogaus gyvenime gali susiklostyti situacijų, kai tam tikri sunkumai trukdo darbo rezultatams. Komandos nariai nori dirbti saugioje aplinkoje ir gebėti bendrauti su vadovu dialogo forma – ne tik būti pagirti, gauti pripažinimą, bet tam tikrais atvejais ir būti išklausyti bei suprasti. Darbuotojai taip pat nori matyti žmogų – kuris irgi klysta ir abejoja, o tai įmanoma tik tuomet, kai santykis kuriamas pasitikėjimo pagrindu.

Manau, kad mūsų organizacijos tvirtybės pagrindas yra tai, kad didžioji dalis vadovų „užaugo“ organizacijoje, tai reiškia, kad jie ilgą laiką buvo tame pačiame „kontekste“. Jie nebūtų galėję sėkmingai kopti karjeros laiptais, jei nesivadovautų tomis pačiomis vertybėmis. Dėl to visuomet pabrėžiu, kad į komandą reikėtų atrinkti žmones, kuriems yra svarbios tos pačios vertybės – kitaip nei organizacijai bus vertės, nei naujas darbuotojas jausis gerai.

Vadovų auginimas – tai strateginis kiekvienos įmonės klausimas ir turi būti įgyvendinamas nuosekliai. Mūsų darbuotojai gali rinktis – arba gilinti patirtį profesinėje srityje ir tapti pavyzdžiui, architektu, arba tapti vadovu ir imti vadovauti projektui, komandai, o vėliau ir visam padaliniui.

Perėjimas iš specialistų į vadovus yra paremtas organizacijos vertybėmis – taip išaugo dauguma vadovų grandies komandos narių – šis skaičius įmonėje siekia 90%, tarp jų – ir aš. Tam padėjo kultūra, įvairūs darbai, vidinės mokymo programos. O nuolatiniu komandos auginimu paremtas ir mūsų komandos formavimas. Penkiasdešimties žmonių departamente turėtų būti ne daugiau negu 20% jaunesniųjų specialistų.  

Skaidrumas gali tapti ne tik įmonės sėkmės pagrindu ar konkurenciniu pranašumu, bet ir padėti suvaldyti reikšmingus pokyčius organizacijoje. Pasitikėjimas ir atvirumas sukuria aplinką, kurioje galima dirbti daug greičiau ir kokybiškiau. O jeigu skaidrumo kultūros organizacijoje nėra, tada atsiranda puiki terpė sklisti gandams ir įvairioms interpretacijoms. Į visus klausimus turi būti atsakoma be užuolankų ir pagražinimų.

Darbuotojai labiausiai norės prisidėti, jei jaus, kad jų balsas yra girdimas. Tuo įsitikiname įvairiomis formomis. Pavyzdžiui, vienas pamatinių vidinės kultūros kūrimo aspektų, kuris prisideda ir prie augimo, ir prie lojalumo faktorių, yra tai, kad mūsų organizacijoje kiekviena komanda turi savitas tradicijas. Mūsų kolegos mėgsta aktyvias veiklas, išbandyti vis naujas pramogas. Kiekviena komanda drauge su vadovais kuria savo tradicijas ir ritualus, skatiname komandas ieškoti autentiškų veiklų, kurios vienytų visus narius.  

O kitas aspektas, per kurį tai atsispindi, – savo įmonėje kas ketvirtį atliekame eNPS apklausą ir labiausiai vertiname ne balus, o atvirai išsakomus komentarus, jie vertingi, nes padeda suprasti tiek didžiausius „skaudulius, tiek ir pagrindinius motyvatorius. Kadangi apklausos rezultatai pristatomi visai komandai, o vėliau – konkrečios komandos rezultatai aptariami ir jos viduje, ieškome būdų sureaguoti, išspręsti klausimus. Bet tai būtų neįmanoma, jei kolegos nesijaustų saugūs atsiverdami.

Tačiau svarbu ne tik pasitelkti vidines apklausas, bet ir tai, kiek organizacija girdi darbuotojus, – esmė yra ne tai, kokį įrankį ar metodą pasitelksite, bet kaip jį pritaikysite.

Jaroslav Sadovski yra IT įmonės „Cognizant“ Lietuvos ir Lenkijos padalinių vadovas.