Darbuotojai tampa lyderiais, kai jaučiasi saugūs

Kokią įtaką organizacijos kultūrai, darbuotojų ugdymui daro įmonės vadovas, ar pats vadovas visuomet yra lyderis?

Prieš kelis dešimtmečius darbuotojai buvo labiau prisirišę prie įmonės. Dažnai tas prisirišimas būdavo toks stiprus, kad jie nekeisdavo darbo vietos ir tuomet, jeigu jiems vadovavo „blogas“ vadovas.

Šiuo metu darbuotojai darbo rinkoje juda laisviau, jie drąsiau keičia darbo vietas, todėl reikalavimai vadovams auga. Nedarbas Lietuvoje yra labai mažas – 6%, vadinasi kitą darbą darbuotojas gali rasti palyginus nesunkiai. Jeigu žmogus yra neprisirišęs prie geografinės vietovės, pakeisti darbą dar lengviau. Tarp įmonių esanti konkurencija dėl darbuotojų skatina įmones leisti atsiskleisti savo darbuotojams. Jeigu keliai Lietuvoje būtų geresni ir bent šešis didžiuosius miestus galima būtų pasiekti patogiai ir per trumpesnį laiką, konkurencija būtų dar didesnė, tuomet ir gerų vadovų bei lyderių įmonių kolektyvuose turėtume dar daugiau.

Kai vadovas kartu yra ir lyderis, tuomet turime vadovėlinį scenarijų, tačiau gyvenime gali būti ir kitokios aplinkybės. Vadovas pagal savo kompetenciją visuomet atsako už galutinį įmonės finansinį rezultatą, tačiau kaip lyderis vadovas gali būti ir prastas. Tuomet kolektyvas susivienija prieš jį. Tokia įmonė irgi kurį laiką gali veikti sėkmingai, tačiau joje greičiausiai bus keli neformalūs lyderiai, kurie vienija kolektyvą. Šiuo atveju svarbu, ar jie jungia žmones taikydami gerąją vadybos praktiką ar renkasi intrigas ir panašius nepageidautinus dalykus. Jeigu turime pirmąjį atvejį, tuomet toks lyderis po kurio laiko gali palikti bendrovę ir jau kitoje vietoje įgyvendinti savo vizijas. Jis jau nesielgs, kaip „blogas“ vadovas. Kitaip tariant, yra ko pasimokyti ir iš blogų pavyzdžių, suvokti, ko nenorėtum daryti. Jeigu tu nenori, kad taip elgtųsi su tavimi, tai ir tu taip nesielk. Jeigu nori, kad tave gerbtų, tai pradėk nuo pagarbos kitiems.

Kokį pokytį daro naujos į darbo rinką ateinančios kartos?

Pažiūrėkime, kaip keičiasi naujų kartų apibrėžimai. Kažkada nauja karta apėmė gimusius per paskutinius 30 metų, vėliau – per 20 metų, dar vėliau – per 15 metų, o dabar jau einame prie 10– 12 metų laikotarpio. Dabartiniai vadovai per savo karjerą turi prisiderinti prie vis naujų kartų.

Darbo rinkoje yra ir vyresnių žmonių, kuriems dar teko dirbti su blogas vadovais. Jų lūkesčiai – kad vadovas nešauktų. Tačiau tokie reikalavimai jau iš užvakar dienos.

Jaunesni darbuotojai keičia visą darbo rinką, jie yra gerokai mobilesni, jų lūkesčiai ir reikalavimai vadovui yra didesni. Jaunas žmogus galvoja apie lygias galimybes, įmonės kultūrą, svarsto, kas įmonėje yra skatinama, kokios tobulėjimo, mokymosi galimybės. Dabar reikalavimai vadovui nuolat auga, tuo pačiu būti vadovu yra sunkiau ir todėl užsiauginti naują lyderį irgi yra sunkiau.

Ar svarbi vadovo lyderystė įmonės įvaizdžiui. Ar rezultatai kalba už save, o vadovo asmenybė nėra jau tokia svarbi?

Jeigu rinkčiausi, kur dirbti, pradėčiau internete, www.rekvizitai.lt , kitur rinkti informaciją apie vadovą: kokios jo vertybės, kaip jis mąsto, ar darbai sutampa su žodžiais. Be abejo, svarbu teisingai atsirinkti ir įvertinti tokios informacijos šaltinius.

Mes save laikome racionaliais žmonėmis, tačiau dabar daug kalbama apie tai, kad daug sprendimų mes priimame vadovaudamiesi emocijomis, todėl pirmas įspūdis, įvaizdis yra labai svarbus.

Man patinka posakis, kad dirbti į įmonę ateiname dėl įvaizdžio, o išeiname dėl vadovo – tiksliau dėl savo tiesioginio vadovo. Kuo didesnė įmonė, tuo daugiau yra įvairių grandžių vadovų ir ne visi jie gali būti geri. Kartais geras įmonės įvaizdis pritraukia darbuotojų „galvų medžiotojus“. Iš tavęs nuvilioja gerus darbuotojus, pasiūlo jiems gyvenimo sutartį. Tačiau aš į tokius atvejus žiūriu kaip į ženklą, kad kažką darome gerai, kad sugebame ugdyti savo darbuotojus. Tačiau jeigu darbuotojai palieka įmonę ir eina dirbti už mažesnį atlyginimą ar į žemesnes pareigas, tuomet tai jau signalas, kad kažkas bendrovėje negerai.

Kai įmonę palieka išugdytas lyderis, ar kai reikia pastiprinimo, kur jo žvalgotės?

Yra du pasirinkimai – esami įmonės darbuotojai arba darbo rinka. Paskutinius kelis kartus suteikėme galimybę savo darbuotojams. Organizuodami atranką tiek savo darbuotojams, tiek išorės kandidatams taikome vienodus kriterijus. Mūsų darbuotojas taip pat turi praeiti pokalbį darbuotojų atrankos bendrovėje ir kitus atrankos laiptelius.

Ko reikia, kad įmonėje subręstų nauji lyderiai?

Vadovui, kuris siekia trumpalaikių savo asmeninių tikslų, gali būti patogu, kai įmonėje nėra kitų lyderių. Tuomet jis yra sunkiai pakeičiamas – akcininkams toks žingsnis brangiai kainuoja, todėl toks vadovas gali jaustis saugiau.

Mano vertybės skatina auginti stiprius žmones. Aš noriu turėti konkurenciją – kai šalia tavęs auga žmonės, jie skatina ir tave pasitempti. Tokiu būdu ilguoju laikotarpiu ir pats laimi.

Kad įmonėje augtų lyderiai, reikia sukurti tobulėjimo, mokymosi aplinką. Vienas iš vadovo prioritetų turėtų būti pastebėti ir auginti komandą. Įmonė gali turėti labai stiprų vadovą, su labai stipria vizija bei pardavimų įgūdžiais ir tokia įmonė kuri laiką gali augti be kitų lyderių, tačiau ateis laikas, kai vadovas pats taps augimo apribojimu. Ir tuomet jis pradės dairytis, kas jam gali padėti, tačiau tokio žmogaus įmonėje gali ir neatsirasti.

Reikia pripažinti, kad pradžioje augimas su komanda gali būti lėtesnis, nes komandos nariai turi susižaisti tarpusavyje. Tačiau vėliau proveržis bus didesnis. Esu įsitikinęs, kad vadovavimas ir lyderystė yra komandinis darbas. Vadovo užduotis yra suburti komandą, o ne mokėti viską pačiam daryti geriausiai. Vadovas turi jungti, vienyti per vertybes, kultūrą, standartus, o ne kaip bendras priešas.

Kaip pastebėti potencialius lyderius?

Jeigu įmonėje dirba keli šimtai žmonių, vadovas gali matyti kelis valdymo lygius, jeigu įmonė dar didesnė, jis jau visų darbuotojų negalės pastebėti. Jeigu jis sukurs tinkamą kultūrą, tai už jį padarys jo komanda. Svarbiausia, kad įmonėje vyrautų saugumo atmosfera. Jeigu darbuotojai jaučiasi saugūs, tuomet lyderiai imasi tam tikrų veiksmų. Mes bendrovėje taikome Lean metodiką, turime keturioliką komitetų. Jau juose dirba neformalūs lyderiai. Vadovas turi pastebėti potencialius lyderius, skirti jiems dėmesio ir žingsnis po žingsnio ugdyti. Tačiau kartu visuomet reikia tikrintis ir įmonės viduje dirbančius žmones lyginti su išorės kandidatais. Jeigu tiek įmonės, tiek išorės kandidatai yra vienodai stiprūs, tuomet galima rinktis savo išugdytą darbuotoją. O įlieti naujo vandens į bendrovę galima ir per mokymus – nebūtinai tai turi būti žmonės iš išorės.

Kaip suderinti akcininkų reikalavimą pasiekti tam tikrų tikslų su minkštu vadovavimu?

Vadovui svarbu neužsižaisti – nebūtina įmonės biure turėti sūpynes, o kiekvieną trečiadienį organizuoti masažo seansus. Svarbu nepamiršti, kad yra akcininkai ir jų lūkesčiai. Kai rezultatas atitinka lūkesčius, tuomet ir atmosfera yra geresnė. Jeigu tikslai nėra pasiekiami, atmosfera pablogėja. Vadovo užduotis šiuo atveju  – sugebėti iškomunikuoti kolektyvui, kad padėtis nėra gera, kad nepasiekiame tikslų. Tačiau tai reikia daryti atsižvelgiant į aplinkybes ir nesukeliant didelio nerimo.

Ar technologijos gali pakeisti vadovą, lyderį?

Dirbtinis intelektas gali tiksliau apskaičiuoti klientų poreikius, parengti strategiją, tačiau visoms šioms užduotims įgyvendinti vis tiek reikės darbuotojų. O jeigu reikės darbuotojų, tuomet reikės ir asmens, kuris juos motyvuotų. Kitaip tariant, lyderių reikės ir ateityje.