Geras projektų vadovas – taip pat projektas
Apie tai, kaip ją įgyvendinti, parašyta nemaža knygų. VŽ „Savaitgalis“ pristato Ricko A. Morriso ir Brette McWhorter Sember knygą „Sėkminga projektų vadyba“, kurią 2010 m. išleido „Verslo žinios“. Šioje knygoje mokoma pažinti save ir kolegas, formuluoti reikalavimus, pasverti riziką, gelbėti žlungančius projektus, aptariamos įvairios metodikos (DISC, „geležinio trikampio“, PERT, „Patriot“, „Scud“ ir kt.). VŽ „Savaitgalį“ suintrigavo pamokymai, kaip sėkmingai bendradarbiauti su kolegomis, rengti susirinkimus ir... nepervargti.
Rūpintis darbuotojais
„Šiais laikais nemažai projektų vykdomi dirbant viršvalandžius ir stresinėje aplinkoje – dažniausiai dėl planavimo stokos ar netinkamai nustatyto privalomojo termino, – rašo knygos autoriai. – Daugybei projektų vykdytojų paprasčiausiai nurodomi darbai, terminai ir biudžetas ir paprašoma įgyvendinti projektą. Jiems nesuteikiama galimybė įsigilinti į užsakovo reikalavimus ir dažnai jie visiškai nedalyvauja planavimo procese. Toks darbas sukelia apatiją ir gali palaužti žmonių dvasią. Projekto vadovas privalo suprasti, kokie svarbūs yra ryšiai tarp grupės narių, ir išsiaiškinti, kaip jis gali kuo geriau išnaudoti grupės potencialą. Geras projektų vadovas ne tik pripažins darbuotojų indėlį, bet ir parodys žmonėms, kad jie yra vertinami ir gerbiami.“
Anot knygos autorių, nepriklausomai nuo to, kokia informacija buvo pateikta projekto vadovui pradedant projektą, pirmasis jo veiksmas turėtų būti užmegzti ryšį su darbuotojais ir įtraukti juos į projekto įgyvendinimo planavimą.
„Pradėkite planuoti projektą, lyg galutinis terminas dar nebūtų žinomas, – tikina jie. – Planas turėtų būti orientuotas į grupės gebėjimą suprasti ir atlikti užduotis. Tai galima įgyvendinti rengiant darbų išskaidymo schemas, numatant darbų eiliškumą ir apskaičiuojant, kiek laiko reikės jiems atlikti. Projekto vadovo vaidmuo 90% yra susijęs su komunikacija, tai reiškia, kad jis privalo nuolat bendrauti su darbuotojais, žinoti, kaip jiems sekasi dirbti ir ko jiems reikia užduočiai atlikti iki galo. Tai nėra įprastas projekto vadovo pokalbis su savo grupe. Nereikėtų uždavinėti tokių klausimų kaip šis: „Kiek procentų užduoties Nr. 122 jau padaryta?“ Daugelis darbuotojų, atsakydami į tokį klausimą, linkę apsidrausti. Tai panašu į „nepadengtojo čekio“ žaidimą.
Ar kada teko netyčia išrašyti čekį, kuris viršija jūsų atsiskaitomąją sąskaitą, ir skubėti dėti pinigus į savo sąskaitą, tikintis, kad čekis dar nebuvo pateiktas apmokėti? Kartais panašiai elgiamasi, kai darbuotojo klausiama, kokia užduoties dalis jau atlikta. Bijodamas pasakyti tiesą, žmogus gali nurodyti didesnį skaičių, nes vilsis iki kito susirinkimo pasivyti.
Užuot šitaip darę, verčiau paprašykite savo grupės narių pateikti tikrus atsakymus ir realią naujausią informaciją. Įtraukite juos į pokalbį ir užduokite tokius klausimus, kurie paskatintų pateikti tikrą informaciją, atskleisti problemas ar nustatyti rizikas. Pavyzdžiui – kiek valandų dirbai prie šios užduoties, kiek valandų dar reikės likusiems darbams atlikti. Atsižvelgiant į tai, kokį atsakymą pateikė darbuotojas, galima užduoti kelis papildomus klausimus: atrodo, šiek tiek atsiliekam, ar aš galiu kuo nors tau padėti; ar kas nors tau trukdo dirbti prie šios užduoties ar ją pabaigti; ar mes ką nors praleidom planuodami šią užduotį. Priklausomai nuo atsakymo galite daugiau paklausinėti darbuotojo apie tai, su kokiais sunkumais ar pavojais jis susiduria.“
Konstruktyvūs klausimai paskatina žmones kalbėtis, be to, jie įtraukia į projekto plano atnaujinimo procesą. Pasak knygos autorių, tokie pokalbiai – puiki proga parodyti, kaip vertinate sunkų darbuotojų triūsą ir darbštumą. O pozityvus paskatinimas lemia efektyvų grupės darbą ir skatina kitus darbuotojus susitelkti į savo užduotis.
Grupės pasitenkinimas
Grupės pasitenkinimas yra vienas iš projekto sėkmės kriterijų, tikina knygos autoriai.
„Projektų vadovai galėtų papasakoti daugybę siaubo istorijų. Vienam projektų vadovui teko vadovauti sudėtingam projektui, kuris išsekino darbuotojus ir lėmė didelę jų kaitą. Žmonės pervargo, nes stengėsi projektą įvykdyti iki numatyto termino. Užduotis buvo atlikta laiku, bet iš darbo išėjo daugiau nei 70% darbuotojų – tad galutinis projekto rezultatas buvo didelė kompetentingų darbuotojų stoka“, – pavyzdį pateikia rašytojai. Jie primena kontroversišką „100 ir 10%“ taisyklę: kaip projekto vadovas esu 100% atsakingas už projekto nesėkmę, bet tik 10% prisidedu prie jo sėkmės.
Tai reiškia, kad niekuomet negalima kaltinti darbuotojų (!), esą kaip projekto vadovas pats turi prisiimti visą kaltę dėl nesėkmės. Knygos autoriai pateikia kelis pavyzdžius. Kaltinimas: darbuotojai pateikė netikslias laiko sąmatas. 100% kaltės prisiimkite sau – galėjau geriau atlikti vadovo vaidmenį rengiant laiko sąmatas. Kaltinimas: darbuotojas nežinojo, kam buvo skirtas kodas. 100% kaltės prisiimkite sau – galėjau labiau pasistengti ir daugiau padirbėti, kad įsitikinčiau, jog darbuotojas suprato visus reikalavimus.
„Kai kurie projektų vadovai baiminasi naudoti šią taktiką, nes dreba dėl savo darbo vietos, tačiau nesėkmė iš tiesų yra projekto vadovo kaltė.
Jis valdo projektą ir tada, kai sekasi, ir tada, kai projektas einasi nekaip. Daugeliu atvejų yra aišku, kas suklydo, arba kodėl projektas iškrypo iš vėžių. Jei projekto vadovas prisiima atsakomybę, jis užsitarnauja projekto grupės pagarbą. Kai darbuotojai gerbia vadovą, jie sieks, kad projektas pasisektų ne mažiau nei to siekia pats vadovas“, – tikina autoriai.
Čia pat paaiškina kitą taisyklės dalį: „Kai projektas pavyksta, galima švęsti kartu su darbuotojais ir prisiimti dalį garbės, tačiau ne daugiau kaip 10%. Kai aukštesnės grandies vadovai pradeda reikšti pagyras projekto vadovui, jis turi iš karto peradresuoti jas savo komandai.
Pasirūpinkite, kad žmonės pasijustų įvertinti. Nesilaikant šios taisyklės, projekto vadovo atžvilgiu atsiras priešiškumas. Jei jus laikys žmogumi, kuris prisiima visą garbę, žmonės nebus linkę labai stengtis.“
Kai darbuotojai apkraunami
Projektų vadovai gali pakliūti į situaciją, kai jų bus prašoma paaukoti savo darbuotojus, kad darbas būtų baigtas numatytą dieną. Pasak knygos autorių, tuomet kyla klausimas, kiek svarbus yra tas galutinis terminas.
„Darbuotojams gali susidaryti pernelyg didelis darbo krūvis sutikus darbus atlikti tinkamai neapskaičiavus galutinių terminų arba nusprendus imtis užduoties neturint tam tinkamos kvalifikacijos. Tai ypač dažnai nutinka, kai vienu metu dirbama prie kelių projektų ir dedant papildomas pastangas siekiama per trumpą laiką nuveikti labai daug. Tuomet papildomas darbas tampa norma. Galų gale žmonės pervargsta“, – sako knygos autoriai ir pateikia pavyzdį: „Jungiantis dviem dideliems bankams projektų vadovui Milo buvo pavesta sujungti abiejų bankų sistemas. Daugėjant darbų ir kylant reikalavimams Milo pastebėjo darbe praleidžiantis vis daugiau laiko. Norėdamas viską suspėti, Milo pradėjo į biurą ateiti anksčiau. Įvairių nesklandumų buvo tiek daug, kad juos spręsdamas Milo nebegalėdavo atlikti tai dienai numatytų darbų. Norėdamas kompensuoti prarastą laiką, jis ilgiau užtrukdavo darbe. Nespėjo apsidairyti, o jo darbo diena jau truko daugiau nei 14 valandų. Įdomu, kad darbo reikalavimai, atrodė, niekada nemažėjo. Tiesą sakant, Milo juto, kad kuo toliau, tuo labiau atsilieka nuo plano.
Mes galime taip susitelkti į savo kasdienes užduotis, kad užsimiršę prisiimsime per sunkią naštą. Reikia nemažai valios stiprybės, norint viso dėmesio ir pastangų nesutelkti vien tik į artėjantį galutinį terminą. Ar tokios gyvenimo kokybės siekė šis projekto vadovas?
Projekto vadovas privalo suvokti, kad jo sprendimai gali apsunkinti darbuotojus. Milo labai lengvai pats apsivertė darbais, o apkrauti darbuotojus papildomais darbais gali būti dar lengviau.“
Darbuotojai perkrauti darbais gali tapti dėl daugybės priežasčių. Dažniausiai taip nutinka, kai užsakovas nesupranta projekto vykdytojų darbo pobūdžio arba nenori suprasti kitų projekto vykdytojų poreikių, aiškinama knygoje.
Užsakovai ir suinteresuotieji asmenys dažnai reikalauja atlikti daugybę darbų, įgyvendinti naujus projektus ir kiekvieną dieną skiria vis naujas užduotis. Jei projekto vadovas besąlygiškai su jomis sutinka, užsakovas darys prielaidą, kad darbą nesunku įvykdyti. Tuomet darbuotojams teks plušėti dukart daugiau ir tikėtis, kad galiausiai jų pastangos bus įvertintos. „Tačiau jokio įvertinimo jie nesulaukia, nes užsakovas paprasčiausiai nežino, kiek papildomų pastangų teko įdėti projektui atlikti. Užsakovas nežino, nes projekto vadovas, sutikdamas atlikti darbą, nė nemėgino tikslinti užsakymo ir skaičiuoti, kiek pinigų ir laiko reikės jam įvykdyti“, – rašoma knygoje.
Susivokus, kad darbuotojų krūvis pernelyg didelis, knygos autoriai siūlo išsiaiškinti, kokios užduotys yra svarbiausios, ir sudaryti jų sąrašą, o tada paprašyti aukštesnės grandies vadovo, užsakovo ar įmonės vadovybės suskirstyti jas pagal svarbą. Tokio pobūdžio darbo organizavimas bent jau leidžia vadovybei sužinoti apie darbuotojams keliamus reikalavimus. Kai išsiaiškinama, ką galima ir ko negalima padaryti, ir pateikus informacijos apie darbuotojams keliamus reikalavimus, galima protingai paskirstyti visus darbus.
Susirinkimai
Viena dažniausių projektų vadovų ir darbuotojų bendravimo formų – susirinkimai. „Verslo pasaulis linkęs juos koneveikti. Vieno konsultanto žodžiais tariant, „jei norite prastumti popietę, surenkite susirinkimą“. Toks požiūris mažina susirinkimų produktyvumą. /.../ Jei žmonės taip negatyviai nusiteikę, kodėl rengiama tiek daug susirinkimų? – klausia knygos autoriai. – Viena priežasčių yra ta, jog žmonės jaučiasi privalantys organizuoti susirinkimus. Yra paplitęs mitas, kad vykdant bet kokį projektą reikia būtinai surengti susirinkimą. Tačiau toks požiūris lemia tai, kad žmonės rengdamiesi susirinkimams iššvaisto daugiau laiko negu gauna naudos.“
VERSLO TRIBŪNA
Švedų tyrimų bendrovė paskelbė kasmetinio teisinio paslaugų rinkos tyrimo Baltijos šalyse rezultatus. Stambiųjų verslų savininkų, valdybos narių, vadovų ir tų įmonių teisininkų vertinimu, kurių tyrimo metu apklausiama net keli šimtai – advokatų kontora „Ellex“ ženkliai pranoksta kitus ir rinkoje yra pirmi.
Statybos ar kapitalinio remonto darbai visada kelia papildomų rizikų. Gaisrai, techninės klaidos ar netinkamai vykdomi procesai gali lemti didelius nuostolius ar net projekto sustabdymą. Vis dar pasitaiko atvejų, kai atsakomybių ribos tarp statybų proceso dalyvių būna neaiškios, o statybos darbų visų rizikų (angl. – „Contractors All Risks“, toliau – CAR) draudimas, kuris teoriškai turėtų apsaugoti nuo tokių situacijų, praktiškai lieka neaktyvus arba apskritai pamirštas. Kodėl taip nutinka? Ir kokias pasekmes tai sukelia NT vystytojams, rangovams ir subrangovams?
Įvairiausi mokymai – milijonų verta industrija: seminarai, kursai, podcastai, knygos... Tačiau kodėl mokymų daug, o realių pokyčių – mažai? Tyrimai rodo, kad vos 5 procentai žmonių po mokymų realiai keičia savo elgesį. Ar galima pakeisti savo mąstymą ir neefektyvius įpročius iš esmės? Buvęs „Tęstinių mokymų centras“, dabar – „Questum Training“, sako, kad taip. Apie tai, kodėl atsisako žodžio „mokymai“ ir kaip kuria realią transformaciją, „Verslo žinioms” pasakoja Questum Training® įkūrėjas, pokyčių programų ir įrankių kūrėjas, Treneris – Tomas Kaulinskas.
Įmonės „Vilmers“ vadovo Ovidijaus Jalonskio karjeros istorija netelpa į įprastus rėmus – vadovu jis tapo vos 27-erių. Per šešerius metus šiame vaidmenyje jam teko patirti ir spartų augimą, ir sudėtingus laikotarpius, per kuriuos jis išmoko ne vieną verslo pamoką. Visgi O. Jalonskis įsitikinęs – visko savo patirtimi net ir per ilgiausią karjerą neišsiaiškinsi. Prieš kurį laiką jis nusprendė žengti žingsnį, kuris nustebino ne vieną – grįžo į studijų auditoriją.
Autoriai siūlo prieš rengiant susirinkimus užduoti sau kelis klausimus. Svarbiausias iš jų: ar yra ką pasakyti?
„Blogiausias susirinkimas yra tas, kur kiekvienas pasakoja, ką nuveikė per praėjusią savaitę. Geras projekto vadovas gali gauti šią informaciją dar prieš susirinkimą, ją išplatinti ir susirinkime aptarti problemas. Vaikščiojant po kambarį ir klausinėjant, kas ką padarė, švaistomas visų laikas. /.../
Kai kurie projektų vadovai rengia susirinkimus, kad išspręstų tarp dviejų grupės narių kilusį konfliktą. Kiti juos organizuoja, kad apsvarstytų klausimą, kurį spręsti grupė neturi galios. Jei klausimą galima išspręsti telefonu surengus konferencinę sesiją, elektroniniu paštu ar asmeninio pokalbio metu, susirinkimo nerenkite.“
Ar jums kada teko dalyvauti susirinkime, kurio tikslas aptarti sprendimą ar klausimą, kai sprendimas jau yra priimtas, klausia autoriai. Jų žodžiais, organizuoti susirinkimą tik tam, kad paaiškintumėte jau priimto savo sprendimo priežastis, – daug blogiau nei paprasčiausiai tokį sprendimą pranešti. Toks susirinkimas švaisto grupės narių laiką ir erzina.
Egzistuoja daugybė ženklų, rodančių, kad susirinkimas nėra sėkmingas, tikina knygos autoriai. Pirmasis ženklas yra pagarbos stoka, kurią darbuotojai demonstruoja per projekto eigos susirinkimą. Ar visi susirenka laiku? O gal išeina dar jam nepasibaigus? Kaip žmonės elgiasi susirinkimo metu?
„Pavyzdžiui, jei jie nuolat vėluoja ar išeina anksčiau, ką tai sako apie susirinkimo turinį? – klausiama knygoje. – Galbūt pats susirinkimas nėra pakankamai svarbus arba neduoda norimo rezultato, kad patrauktų darbuotojų dėmesį. Jei koks žmogus dažnai nedalyvauja susirinkimuose arba iš jo išeina, pasiteiraukite, kodėl jis taip elgiasi. Negalite iš anksto daryti prielaidos, jog jis taip elgiasi tyčia. Yra daug veiksnių, dėl kurių įtakos žmogus gali vėluoti, pavyzdžiui, kiti susirinkimai, įsipareigojimai ar sutampantys tvarkaraščiai.
Dar vienas neveiksmingo susirinkimo ženklas yra susijęs su tuo, ar pavyko įgyvendinti ką nors, kas buvo numatyta ankstesniame susirinkime.
Jei darbuotojai nuolat tvirtina, kad vykdydami savo užduotis nepasistūmėjo į priekį, arba jei praėjus valandai nuo susirinkimo pradžios išspręsta tik labai nedaug klausimų, susirinkimo nauda labai abejotina.
Taip pat neefektyvu versti darbuotoją susirinkimo metu smulkiai informuoti apie darbų eigą arba vienam iš darbuotojų parodyti, kad jis nesusitvarko su savo užduotimi. Toks elgesys baugina žmones ir skatina juos meluoti. Projekto vadovas praneša užsakovams tai, ką išgirdo susirinkime, tad jei projektas atsiliks nuo grafiko arba iškryps iš vėžių, visa kaltė kris ant darbuotojo pečių. Jei žmonės verčiami sakyti netiesą, to pakanka teigti, kad susirinkimas buvo neefektyvus.“
Patarimai susirinkimams
Vienas svarbiausių patarimų knygoje: apibrėžti, kokio rezultato tikitės, ir nurodyti jį kvietime į susirinkimą. „Vietoje apibendrinto susirinkimo pavadinimo, pasirinkite labiau aprašomąjį. Pavyzdžiui, „Perkodavimo projekto grupės susirinkimas“ keiskite į „Sprendimas dėl programinės įrangos platformos (Perkodavimo projektas)“. Nurodykite, kas bus aptariama ir kokio rezultato tikitės.
Nuspręskite, kada susirinkimas prasidės ir kada baigsis, pasirūpinkite, kad susirinkimas neperžengtų šių ribų. Jei matyti, kad susirinkimas užtruks ilgiau, suplanuokite dar vieną, arba suteikite grupei galimybę nuspręsti, ar pratęsti susirinkimą. Laiku nebaigdami susirinkimo arba nesilaikydami nustatytos darbotvarkės, rodote darbuotojams blogą pavyzdį. /.../ Numatomoje darbotvarkėje turi būti: susirinkimo pradžios ir pabaigos laikas; susirinkimo tikslas; dalyvių sąrašas; dalyvių užduotys ir pareigos; susirinkimo vieta; papildoma informacija, tokia kaip aprangos kodas, instrukcijos arba informacija, susijusi su susirinkimo rezultatais; visų pavartotų akronimų paaiškinimas. /.../
Pasirūpinkite, kad dalyviai būtų pasiruošę. Projekto vadovo pareiga yra pasirūpinti, kad visi dalyviai suprastų, kodėl jie čia, ko iš jų tikimasi ir kokią naudą tai gali atnešti projektui.“
Pasak knygos autorių, pateikdamas tokią informaciją, projekto vadovas patvirtina, kad darbuotojų dalyvavimas tikrai reikalingas, ir padeda užtikrinti, jog dalyviai atsineš reikalingą medžiagą ir ateis atitinkamai nusiteikę sėkmingam susirinkimui.
„Didžioji su susirinkimais susijusi klaida, pasitaikanti pernelyg dažnai, yra informacijos kartojimas atvykus užsakovui, – rašoma skyrelyje „Mitai apie susirinkimus projekto eigai aptarti“. – Taip nutinka, kai užsakovas vėluoja. Projekto eigos susirinkimas prasidėjęs, dalyviai supažindinti su naujausia informacija, tada įeina pavėlavęs užsakovas, ir projekto vadovas pradeda susirinkimą iš naujo. Jis trumpai pakartoja visus aptartus klausimus, paprašo juos pakomentuoti ir savais žodžiais užsakovui papasakoja viską, kas jau vyko. Taip laužomos socialinio bendravimo taisyklės, nes tai subtilus, bet svarbus pareiškimas darbuotojams, kad užsakovas yra toks svarbus, jog visi kiti privalo dar kartą išklausyti viską, kas jau buvo pasakyta. Jei į susirinkimą vėluoja kuris nors darbuotojas, ar projekto vadovas iš naujo pradeda susirinkimą? Paprastai ne.
Visiškai priimtina pasakyti užsakovui, koks darbotvarkės punktas dabar aptarinėjamas, ir atsakyti į jo klausimus dėl jau aptartų punktų, bet nekartokite viso susirinkimo. Iš naujo pradėtas susirinkimas gali sutrikdyti darbuotojus.
Susirinkimą reikia pradėti ir baigti laiku, netgi jei užsakovas vėluoja ir praleidžia dalį susirinkimo.“
Esą kartais užsakovai specialiai ateina į susirinkimus pavėlavę, kad nereikėtų klausytis jiems neaktualios informacijos.
Dar kelios detalės: garsiai įvardinkite, kokių darbų reikia imtis, kas juos turi atlikti ir iki kada. Svarbu užfiksuoti tikslų darbų atlikimo terminą, siekiant, kad darbuotojai suprastų, kokie skubūs yra šie darbai. Aptarus atliktinus darbus, paprastai dar tenka susitarti dėl kai kurių sprendimų. Pasirūpinkite, kad klausimą iškėlęs darbuotojas žinotų, kad kitame susirinkime jis turės vesti diskusiją šia tema. Jei įmanoma, patvirtinkite kito susirinkimo laiką ir datą.
„Paskutinis sakinys visuomet turi būti nuoširdi padėka žmonėms už jų sugaištą laiką ir įdėtas pastangas“, – tikina knygos autoriai.
Nustatyti privalomi terminai
Anot knygos „Sėkminga projektų vadyba“ autorių, nustatytas privalomas terminas yra spąstai daugeliui projektų.
„Viena dažniausių priežasčių, kodėl nepavyksta atlikti darbo, yra ta, kad nesiaiškinama, kodėl nustatytas būtent toks terminas. Pirmoji klaida, kurią daro daugelis projektų vadovų, yra pranešti nustatytą privalomą terminą tik pradėjus projekto laiko ir kitų sąmatų rengimo darbus. Paprastai įžanginis teiginys būna toks: „Šis projektas turi būti įvykdytas iki birželio 30 d., o dabar, kaip manote, kada galite atlikti šį darbą?“ Ar turėtų projekto vadovas nustebti, jei atsakymas bus birželio 30 d.?
Jums, kaip projekto vadovui, svarbu suprasti, ar nustatytas terminas yra realus. Identifikuokite darbus, raskite kritinį kelią, o tada leiskite, kad pats planas parodytų, kada turi būti galutinis projekto įvykdymo terminas.
Neklausinėkite darbuotojų: „Kada jūs baigsite?“ Klauskite: „Ką reikia padaryti, kad galėtumėte pradėti vykdyti savo užduotį, ir kiek laiko jums reikės tai užduočiai atlikti?“ O dar geriau, pasirūpinkite, kad darbuotojas apskaičiuotų, kada užduotis bus atlikta geriausiu, labiausiai tikėtinu ir blogiausiu atvejais. /.../
Jeigu jums nepatogų terminą nustato užsakovas, jam pateikite ne vieną, o kelias baigimo datas. Kalbėdami nurodykite, kad jei viskas eisis kaip planuota, projektas bus įvykdytas tam tikrą jūsų nurodytą dieną. Blogiausiu atveju projektas būtų baigtas kitą jūsų nurodytą dieną. Nors skamba pernelyg paprastai, tai visai nebloga išeitis. Jūs nesakote, kad negalite įgyvendinti projekto iki nurodytos dienos. Jūs paprasčiausiai teigiate, kad iš plano matyti, kad projektas patenka tarp šių dviejų datų. Palaukite užsakovo reakcijos ir atitinkamai reaguokite.
Stenkitės iš visų jėgų užduotį atlikti laiku, bet nekeiskite projekto plane nurodytų terminų. Tegu planas atspindi realią padėtį. Tai bus svarbiausias jūsų argumentas bendraujant su užsakovu.“
Deja, daugybė projektų vadovų išsiaiškina, kad projektui atlikti reikia daugiau laiko, tik tada, kai projektas jau būna įpusėjęs, apgailestauja rašytojai. „Jie dažniausiai tinkamai neparengia projekto plano arba laiko sąmatas sudaro „iš akies“, kad planas tilptų į nurodytą laikotarpį. Naudojant specialiai prie tam tikros dienos pritemptus skaičiavimus sunku suprasti, kad atsiliekate nuo grafiko, kol projektas neįpusėja ar nepriartėja prie pabaigos. Tada tenka karštligiškai skubėti, paprastai aukojant testavimą ir / arba proceso kokybę, kad projektas būtų pabaigtas laiku. /.../
Laimingi darbuotojai gamina puikius produktus. Puikūs produktai užtikrina klientų pasitenkinimą, o klientų pasitenkinimas garantuoja įmonės ilgaamžiškumą. Nė už ką neaukokite savo žmonių, nes neįmanoma apskaičiuoti, kiek tokia auka kainuoja.“
parengė Marta Kuzmickaitė
***
Rick A. Morris, Brette McWhorter Sember „Sėkminga projektų vadyba“,
iš anglų k. vertė Eglė Podčaišinskienė
UAB „Verslo žinios“, 2010 m.
