5 gebėjimai, kuriuos turi turėti personalo vadovas
Visgi, vien tik pritraukti ir organizacijoje išlaikyti talentingiausius specialistus nepakanka – kad jie duotų maksimalią naudą ir atskleistų savo bei kolektyvo potencialą, reikia juos motyvuoti, o šiuo klausimu „iš užkulisių“ svarbią rolę vaidina personalo skyrius.
Shawnas Achoras savo knygoje „Laimės nauda“ (Happiness Advantage) nurodo, kad kai esame laimingi, mūsų smegenys veikia 31% efektyviau nei esant kitoms būsenoms. Laimingi mes esame greitesni, kūrybiškesni, įžvalgesni. Įsivaizduokite, kad jūsų organizacija gali padidinti savo efektyvumą trečdaliu, nedidinant nei darbuotojų skaičiaus, nei veiklos sąnaudų.
Ko reikia darbuotojui, kad jis būtų laimingas darbe? Visų pirma, jis turi panaudoti savo stiprybes darbe, kad būtų pasiekti tiek geresni rezultatai, tiek pats darbas teiktų didesnį malonumą. Antra, jam turi būti skiriamas adekvatus darbo krūvis ir įgūdžius atitinkančios užduotys – per lengva užduotis yra nuobodi ir neįtraukianti, o per sunki – žlugdys motyvaciją. Trečia, darbas turi būti prasmingas – teikti naudą įmonei, visuomenei ir asmeniniam tobulėjimui.
Rūpintis kiekvieno darbuotojo viso potencialo atsiskleidimu turi tiesioginis vadovas, o jam padėti gali personalo specialistas. Praktika rodo, kad žmonės renkasi darbovietę pagal reputaciją, o palieka ją dėl vadovo. Todėl organizacijoje personalo vadovas turi pasirūpinti, kad vadovų rankomis būtų sudarytos tokios sąlygos, jog darbuotojai norėtų kurti ir bendradarbiauti. Kad verslas augtų ir stiprėtų, personalo vadovui reikalingos kompetencijos, kurios ne visada asocijuojasi su personalo specialistų darbu.
Pardavėjas
Personalo vadovas įgyvendina beveik visus pokyčius ir iniciatyvas kitų rankomis – dažniausiai vadovų komandos. Todėl projekto sėkmė priklauso nuo vadovų įsitraukimo ir tikėjimo iniciatyvos nauda. Personalo vadovas turi mokėti parduoti idėjas ir iniciatyvas, įsiklausyti į kiekvieno vadovo poreikius ir prioritetus bei parodyti kaip personalo programos ir įrankiai padės pasiekti konkrečiam vadovui keliamus tikslus. „Modus Group“ vadovų komandai asmeniškai nuolat komunikuoju žinutę, kad įrankius naudotų ne dėl to, kad taip sako personalo skyrius, o dėl to, jog vadovas tiki šių įrankių nauda. Juk kolektyvas puikiai jaučia apsimestinį vadovų rūpestį.
Rinkodaristas
Kovoje dėl talentų vis reikšmingesnis tampa darbdavio įvaizdis, kuris yra formuojamas gerokai anksčiau nei prasideda konkreti atranka į laisvą darbo vietą.
Pirmiausia darbdavio įvaizdis prasideda nuo santykių su esamais darbuotojais: kiekvienas darbuotojas yra įmonės ambasadorius ir nuo įmonės priklauso, kokios jis nuomonės apie darbovietę ir ką jis pasakoja apie ją kitiems. Darbdavio įvaizdis skleidžiasi pokalbiuose su potencialiais kandidatais, per darbo skelbimus, per darbuotojų „LinkedIn“ paskyras, per įmonės atstovų pranešimus, per santykius su klientais, per darbo vietos įrengimą. Turime nepamiršti, kad viešoje erdvėje kuriamas įvaizdis turi atspindėti vidinę įmonės kultūrą bei vertybes – tik taip galėsime būti tikri, kad darbdavio įvaizdis dirbs bendrovei, o ne atsisuks prieš ją.
Darbuotojų ugdytojas
Kaitą organizacijose dažnai lemia darbuotojų poreikis augti ir tobulėti, todėl sudarius tinkamas sąlygas, galima tikėtis ne tik mažesnės jų kaitos, tačiau ir didesnės motyvacijos, lojalumo ir geresnio įgūdžių pritaikymo kasdieninėje veikloje. Tam, kad atitiktų organizacijos poreikius ir asmeninius lūkesčius, darbuotojų ugdymas turi būti individualizuotas ir paremtas stipriųjų asmeninių savybių ir įgūdžių puoselėjimu. Tai efektyviausia daryti ne seminarų metu, o realiose darbinėse situacijose, naudojant užduočių ir projektų delegavimą, vadovų ir klientų grįžtamąjį ryšį, mentorystės programas ir kitas priemones. Personalo specialisto atsakomybė ir užduotis, kad vadovų komanda užsiimtų aktyviu personalo ugdymu ir turėtų įrankius, orientuojančius vadovus, kaip nuosekliai ir kryptingai ugdyti savo komandos narius.
Skaičių žmogus
Įmonės rezultatai išmatuojami skaičiais ir personalo vadovas turi gebėti sieti žmogiškųjų išteklių rodiklius su finansiniais, rinkos, klientų lojalumo ir kitais rodikliais. Taip jis galės įvertinti, ar investicijos į darbuotojus sugrįžta ir kaip dar labiau pagerinti situaciją. Ne veltui personalo specialistams žinoma formulė „investicijų į žmogiškąjį kapitalą grąža“ (angl. Return on human capital investment), kuri atsako į klausimą, kiek kiekvienas investuotas euras į žmogiškąjį kapitalą per atlyginimą, papildomas naudas, mokymus, personalo skyriaus biudžetą ir kt. sugeneruoja įmonei pelno. Analizuojant šio rodiklio pokytį laike, randamas atsakymas, ar pinigai leidžiami tikslingai, ar tik skambiems šūkiams ir programoms.
Technologijų žinovas
Kiekvienas skyrius įmonėje turi pasitelkti technologijas ir personalo skyrius yra ne išimtis. Kokius technologinius sprendimus gali naudoti personalo specialistas? Tai: rankinio darbo pakeitimas kompiuteriu, taip atsiradusį laiką skiriant kūrybiniam darbui; didelių apimčių duomenų valdymas ir analizė; skirtingų sričių informacijos, tokios kaip ugdymo planas, asmeninių tikslų vykdymas, skyriaus finansiniai rezultatai, klientų pasitenkinimas ir motyvacinio atlygio svyravimai, susiejimas; žinių ir informacijos išsaugojimas keičiantis darbuotojams; nuokrypių kasdieninėje veikloje pastebėjimas ir reagavimas į juos.
Svarbiausias bruožas, kuris skiria gerą personalo vadovą nuo prasto, yra lyderystė – toks žmogus nebijo prisiimti atsakomybės už savo veiksmus, nebijo būti patarėju kito darbuotojo profesiniame kelyje ir žino, kaip atskirus individus paversti vienu kumščiu. Toks žmogus turi turėti viziją, pasitikėjimo savimi, atkaklumo ir kantrybės. Žmogiškieji ištekliai yra labai inertiški – įpročių keitimas ir įgūdžių lavinimas yra ilgas procesas, o įgyvendintos iniciatyvos rezultatas dažnai pamatomas tik po 2-4 metų nuo iniciatyvos gimimo dienos. Todėl sėkmei personalo srityje reikia didelio užsispyrimo ir lankstumo.
