PHRONESIS vadovų akademijos® Treneris Tomas Stonys: „motyvaciją dirbti kuria ne pinigai, o vidinis pasitenkinimas“
Lietuvos jaunimas šiemet oficialiai paskelbtas laimingiausiu pasaulyje, tai rodo kovo mėnesį Jungtinių Tautų pristatyta „Pasaulio laimės ataskaita”. Rodos, laimingi žmonės turėtų būti puikūs darbuotojai, tačiau daugelio verslo sektorių vadovai skundžiasi, kad vis sunkiai randa žmones, jie dažnai „migruoja”. Kas pasikeitė?
Taip, šis klausimas aktualus ne tik Lietuvoje, tą pačią problemą – ką daryti su jaunąja karta, kuriems mažiau nei 30 metų – sprendžia ir užsienio įmonių vadovai. Visi nori, kad jų darbuotojai gerai dirbtų, būtų lojalūs ir atsidavę įmonei. Sugebėjimas gerai atlikti savo darbą, motyvacija ir lojalumas suprantami kaip asmeninės žmogaus savybės, kurias jis arba turi, arba ne. Tačiau toks mūsų supratimas nebeatitinka realybės. Pažiūrėkime į pasaulines įmones: „Google”, „Apple” ir panašias, ką jie daro kitaip? Jie savo darbuotojams įrengė žaidimų ir poilsio kambarius, dar yra treniruokliai, stalo tenisas, įvairios laipiojimo sienelės, leidžiama į darbą atsivesti augintinį, dirbti per nuotolį ir t.t. Ką tai reiškia? Kad žmonių vertybės pasikeitė. Mus mokė, kad žmogaus savirealizacija yra per karjerą, ji darbe, todėl turėjome ieškoti veiklos, kuri leistų save išreikšti, įtrauktų. O dabar tiek veiklų yra! Dabartinis jaunimas (beje, šį mąstymą jau perima ir vyresni) supranta, kad jų savirealizacija yra ne darbe, o veiklose po darbo. Jų pagrindinis tikslas – ne padidinti įmonės gamybą, o kuo aukštesnę bangą prašokti, kuo ilgesnį maratoną nubėgti, nueiti į kulinarinius kursus ir panašiai. Paprastai kalbant – mes buvom pratę įterpti hobius į darbą, o naujosios kartos prioritetas – asmeninis gyvenimas ir pomėgiai. Be to, dabartinių darbuotojų savivertė visai kitokia – pinigai pinigais, bet jų nori gauti ne už bet ką. Akivaizdu, kad darbo kultūros pokyčiai – neišvengiami, vadovams reikia keisti požiūrį.
Vadinasi, vienas svarbesnių vadovų iššūkių šiandien yra surasti naujus būdus motyvuoti darbuotojus?
Senos motyvavimo taisyklės neveikia, o naujų reikia mokytis, nes vadovams dažnai trūksta žinių, jie nežino, kodėl verslas nesivysto, kodėl žmonės „nedirba” ir bando kompensuoti šias spragas didelę dalį darbų atlikdami patys. Tačiau toks darbas labai neefektyvus, o vadovas anksčiau ar vėliau patiria vadinamąjį „perdegimą”. Kad taip nenutiktų, svarbu subalansuoti asmeninį ir darbo gyvenimą, planuoti poilsį, tiksliai nustatyti tikslus, teisingai deleguoti darbus, įvesti veikiančią atskaitomybės sistemą ir žinoma, atnaujinti suvokimą, kas iš tiesų motyvuoja žmones.
Jei anksčiau pagrindinis motyvas buvo karjera, profesinio augimo galimybės, dabar daugelis žiūri, kiek vidinio komforto patiria darbe: ar užtenka laiko pomėgiams ir asmeniniam gyvenimui, ar jaučia vadovo pasitikėjimą ir pan.. Pinigai tikrai nėra svarbiausia, nors nemažai vadovų vis dar galvoja, kad būtent jie motyvuoja labiausiai. Ir tai yra klaida. Dar vienas svarbus dalykas, į kurį vadovai dažnai neatsižvelgia – renkant žmones į komandą labai naudinga suburti bendraminčius. Nors dabartinių jaunuolių lojalumo jausmas daug silpnesnis, visgi, jei darbe gali ne tik dirbti, bet ir pabendrauti su panašius pomėgius turinčiais žmonėmis, prisirišimas prie darbo vietos tikrai stiprėja. Vadovams reiktų pradėti kalbėti ne apie tai, kaip jie duos daugiau pinigų (nes visada atsiras kažkas, kas pasiūlys dar daugiau), bet kad darbe prie atlyginimo bus tai, kas žmogui labai patinka, – tai sukurs visai kitą lojalumo lygį.
Iš tiesų, daugelis esame užaugę girdėdami: kad pasiektum sėkmę, turi labai daug ir sunkiai dirbti. Galbūt tai – taip pat pasenusi nuostata?
Kartais būna – žmogus nebesugeba dirbti geriau ar efektyviau ir jis pradeda dirbti daugiau, kiekiu bandydamas atstoti kokybę. Dar truputį pasistenk, dar... Keisti šią nuostatą vadovai mokosi ir atėję į PHRONESIS vadovų akademiją®. Vienas „lūžio” taškų įvyksta, kai mokymų dalyvis turi surašyti ant lapo visas įmonės užduotis ir suskirstyti, kurias jų deleguos, kurias perduos, bet kontroliuos, ir ką daryti pasiliks sau. Vadovui turėtų tekti apie 10 procentų užduočių, tačiau realybėje šis skaičius būna ženkliai didesnis. Teisingai paminėjote, kad dar mūsų tėvai buvo auklėjami, kaip reikia „sunkiai duonelę uždirbti” ir kiek reikia pačiam įdėti pastangų. Tie, kurie kūrė verslus nuo nulio, pradžioje viską darė patys ir tas įprotis – viską daryti pačiam – liko. Dažnai vadovai skundžiasi, kad darbuotojai kažko nesugeba, „nepaveža” – iš tiesų, dažniausiai jie „nepaveža” vadovo lūkesčių, kad visi, ką pasamdysiu, dirbs kaip aš, tačiau taip nėra net esant tobuliausioms sąlygoms. Turime suprasti, kad maksimaliu pajėgumu žmogus gali dirbti keturias valandas per dieną, ypatingomis sąlygomis – gal šešias. Visa kita yra nereikšminga veikla ir kavos gėrimas, laiko stūmimas, bet ne darbas. Negali žmogus padaryti dvylikos valandų darbo per kelias valandas, o būtent tokie yra lūkesčiai vadovų, kurie patys tiek dirbdavo, kurdami verslą. Gera išeitis – jei vadovas individualiai vertina darbuotojų pajėgumus, kiek valandų per dieną vienas ar kitas žmogus gali efektyviai dirbti, kuriuo paros metu jis yra darbingiausias ir pagal tai deleguoja darbus. Kai darbuotojai pajėgia įgyvendinti pavestą darbą, jų motyvacija kyla. Jei darbo yra per daug, žmogus visą laiką nespėja – noras dirbti ne didėja, o mažėja, dėl to kenčia ir įmonės rezultatai.
Jei šį tekstą skaito vadovas, kuris vis dar yra atsakingas už visus ir viską, dirba paromis ir nėra patenkintas darbuotojų motyvacija, ką jam daryti? Nuo ko pradėti pokyčius?
Pirmiausia vadovas turi nusistatyti tikslus – ką jis nori nuveikti per metus. Tada – ką konkrečiai reikia padaryti, kad tie tikslai būtų pasiekti. Reikia nustoti bėgti, atsisėsti ir skirti laiko minčių sudėliojimui „į lentynėles”. Kai yra aišku, ką norime pasiekti, ką dėl to turime padaryti ir kiek tam reikės laiko bei resursų, – tuomet reikia suplanuoti darbus taip, kad darbuotojas turėtų dirbti per dieną daugiausiai šešias valandas, bet čia dažnai vadovams reikia pagalbos, dėl ko jie ateina ir pas mus. Beje, 90 procentų vadovų galvoja, kad jie yra labai atsakingi, tik kažkodėl mūsų Asmenybės Portreto testas rodo priešingai, dėl ko jie labai nustemba. Tačiau, jei paklaustume, kada paskutinį kartą ilsėjosi, kiek ir kaip naktimis miega, kada atostogauja – nė vienas atsakymas neparodytų, kad tas žmogus iš tikrųjų rūpi pats sau. Testas išryškina, kad dažnam vadovui trūksta ne atsakomybės prieš kitus, o atsakomybės prieš save. Kaip tai pasireiškia? Ilgomis darbo valandomis, krūvio didinimu, nepaisant to, kad jau „nebepavežu”, emocinio pasitenkinimo stoka. Vadovas ar vadovė savo darbuotojams yra tėčio ar mamos prototipas – kaip elgiasi „tėvai”, taip turime elgtis ir mes. Jei vadovas yra pervargęs – kenčia ir darbuotojai, tai ir yra priežastis, kodėl žmonės neatlieka darbų, yra nemotyvuoti. Užuot didinus krūvį, reikia kardinaliai pakeisti elgesį ir pradėti su žmonėmis kalbėti apie tai, kaip mums būti produktyviems ir kaip pailsėti. PHRONESIS vadovų akademijoje® mes nuo to ir pradedame.
Bet ar nenutiks taip, kad iš pradžių žmonės apsidžiaugs, kad darbo valandų sumažėjo ir kurį laiką dirbs efektyviai, o po kiek laiko ir tos šešios darbo valandos atrodys per daug ir tuomet įmonė atsidurs ant bankroto ribos?
Kad galėtume žinoti, kas organizacijoje vyksta, kaip jai sekasi ir galėtume užtikrinti, kad viskas, kas būtina, yra daroma, vadovas turi turėti konkrečius įrankius ir mokėti juos valdyti. Užduotys darbuotojams turi būti aiškiai surašytos, nurodyta, kas už tai atsakingas ir kada užduotis turi būti įvykdyta. Kertinė vieta, kur vadovai klysta – kaip padaryti, kad galėtų nuosekliai ir disciplinuotai kontroliuoti deleguotas užduotis – to taip pat mokomės PHRONESIS vadovų akademijoje®. Kaip mentoriui, man ypač smagu, kai vadovai ima taikyti išmoktą verslo modelį, praeina pusmetis ir sulaukiu klausimo – Tomai, dabar aš dirbu valandą per dieną, ar čia viskas mano įmonėje gerai? Bet toks ir turi būti vadovo, lyderio vaidmuo – deleguoti užduotis ir įsitikinti, kad jos vykdomos, o tuomet likusį laiką jis gali skirti įmonės vystymui ar naujų klientų paieškai.
Tačiau ir mažesnėse, ir didelėse įmonėse yra vadovų, kurie dirba net savaitgaliais. Ar tai prisideda prie įmonės sėkmės? Kokią žinią tokiu elgesiu vadovas perduoda darbuotojams?
Žinoma. yra. Pažįstu pasaulinio lygio vadovų, kurie dirba iki vėlaus vakaro, o 6-7 ryte jie jau darbe. Aš pats tokiu vadovu buvau, kol nepaguldė liga, ir tada aš supratau, kad iš tiesų – bėgau nuo savo paties gyvenimo. Man atrodė, kad darbe save realizuoju, uždirbu pinigų ir visiems yra gerai, o tada atsisukau, o namuose – puokštė problemų, kurias reikėjo laiku spręsti, bet aš to nepadariau. Ir su savo kolegomis iš pasaulinių kompanijų esu šia tema kalbėjęs, sako – nespėju, todėl ilgai darbe sėdžiu, bet pradėjom gilintis – paaiškėjo, kad šeimoje seniai peržengti visi skyryboms būdingi slenksčiai, kitaip tariant, žmogus nesprendžia klausimų ir bėga nuo jų į darbą.
Verta prisiminti, kad visi turime paroje 24 valandas, jei 8 miegame, o 16 dirbame, tai kur gyvenimas? Nelieka balanso. Jei darbas užima visą laiką, – anksčiau ar vėliau jis nustoja teikti džiaugsmą, kuria amžino nepasitenkinimo jausmą, nes nėra kitų savirealizacijos sričių: sporto, laisvalaikio su draugais ar knyga, laiko su šeima. Dažnai pas mane į akademiją tokie vadovai ir ateina, jie jaučia – kažkas yra ne taip, bet nežino, kur problema ir kaip ją ištaisyti. Mokymų rinka plečiasi, todėl rinktis, kur gauti žinias, tikrai yra iš ko, bet man labai svarbu, kad mūsų programos daro realų pokytį, žmonės pasiekia ne teorinį, o praktinį rezultatą. Vadovai, kuriems labai reikia greitų pokyčių, ateina pas mane asmeniškai. Kiekvienas turi dešimt tokių konsultacijų, kai sprendžiame būtent jo verslo klausimus, sudėliojame realų veiksmų planą. Buvo vadovų, kurie sakė, – žinai, man turbūt bankrotas – bet dar nė vienas nebankrutavo: galvojome, dėliojome, tik, žinoma, daryti tai, ko išmoksta, reikia jau jiems patiems.
