Darbas iš namų – mirties nuosprendis ne tik biurams, bet ir įmonės kultūrai?

Dar 2016-ųjų darbuotojų įtraukimo platformos „TINYpulse“ tyrimo duomenimis, daugiau nei 90% darbuotojų manė, jog produktyviau dirba būtent namuose. Tačiau didžioji dauguma realybėje arba neįsivaizduodavo savo darbo iš namų virtuvės, arba nedrįsdavo to bandyti. Vos dalis kandidatų teiraudavosi, „ar“ galima dirbti iš namų, kai tuo tarpu šiandien vienas pagrindinių klausimų interviu metu – „kiek“ dienų įmonėje galima dirbti nuotoliniu būdu.

2020-ieji atvėrė akis tiek darbuotojams, tiek darbdaviams, įrodant, jog didžioji dalis funkcijų gali būti be trukdžių atliekama dirbant ne biure. Karantinas net didžiausiems WFH skeptikams įrodė, jog namuose dirbti kartais tikrai patogu. Darbuotojas turi privatumo kontrolę, todėl renkasi darbo vietą pagal užduotį – vienai užduočiai atlikti reikalinga aukšta koncentracija namų tyloje, tuo tarpu idėjų generavimui ar rezultatų aptarimui labiau tinkamas biuro pokalbių kambarys.

Galimybė kontroliuoti savo darbo aplinką pagal kalendorių, sutaupytas laikas kelionei, daugiau laiko su šeima, aukštesnis koncentracijos lygis ir kiti privalumai kai kurias bendroves pastūmėjo į radikalius sprendimus.

Paradoksalūs megakompanijų sprendimai

„Facebook“, „Google“, „Twitter“ leidžia iki metų galo ar visam laikui darbuotojams dirbti iš namų, todėl kyla klausimas – kam reikalingas įmonės biuras? Į šį klausimą kai kurie taip pat jau turi atsakymą – 45.000 darbuotojų turinti verslo procesų gigantė „Capita“ nusprendė neatnaujinti net 25-ių savo biurų nuomos sutarčių.

Toks masinis didžiųjų bendrovių persiorientavimas – beprecedentis verslo istorijoje, o ir jo motyvaciją sunku pavadinti savanoriška. Įmonės neturėjo kitos išeities, tačiau didesnis klausimas – ar paraleliai buvo vykdomi pokyčiai ir perorientuojama darbuotojų įsitraukimo strategija, kuomet jų nesieja bendra erdvė, stalo futbolas, virtuvė ar kiti biuro elementai.

„Netflix“ skeptiškai vertina tokius žingsnius, jiems veiksmais pritaria ir „Bloomberg“ savo darbuotojams mokanti iki 60 svarų stipendijas už darbą iš biuro. Paradoksalu, kad „Google“, „Amazon“, „Uber“ ir kt. stimuliuojančios 100% iš namų idėją turi vieną didžiausią darbuotojų kaitų bei nemažai personalo problemų, virtusių pasauliniais skandalais. Tuo tarpu WFH skeptikės (pvz. „Netflix“) ilgą laiką buvo matomos kaip įmonių kultūros formavimo bei darbuotojų įsitraukimo į organizaciją pavyzdžiai.

Kur gimsta inovacijos, motyvacija, įsitraukimas, gera savijauta

Tačiau įmonės kultūra nėra savaime suprantama duotybė – ji formuojama kiekviename iš įmonės ir komandų sprendimų, o prasideda pačiame branduolyje – vertybėse. Naujas darbuotojas jau pirmomis dienomis pamatys, kaip tarpusavyje bendrauja, užduotis vykdo ar naujas idėjas generuoja kolegos.

Jei jis tai nesunkiai susies su įmonės vertybėmis, savo vertybine sistema ir pamatys, kad tai, apie ką kalbama garsiai atsispindi veiksmuose – darbdaviui beliks džiaugtis rezultatu.

Dažnai šį bendrumo jausmą įmonės priima kaip natūralų reiškinį, kuris nereikalauja papildomų veiksmų. Esą, darbuotojai kuria kultūrą, todėl priimdami tinkamus žmones personalo atrankų specialistai ir suformuoja jausmą, jog esi „kažko didelio“ dalimi. Šiandien tas bendrumo jausmas susiduria su didžiausiu iššūkiu – darbuotojų fiziniu atitolimu.

Ar virtualių kavos pertraukėlių užtenka puoselėjant įmonės kultūrą?

Darbuotojai problemą taip pat supranta ir kaip sunkiausią aspektą, su kuriuo tenka susitaikyti dirbant namuose įvardija kolegų ir socializacijos trūkumą. Būtent tiesioginis fizinis bendravimas sukuria terpę užmegzti ryšius, bendradarbiauti ir kurti tarpusavio pasitikėjimą, kurio taip lengvai virtualiomis kavos pertraukėlėmis neužpildysi.

Nors statistika rodo išaugusį bendrą pokalbių minučių, žinučių kolegoms skaičių ir virtualaus bendravimo valandas, organizacijų bendradarbiavimo analitikos bendrovė „Humanyze“, atskleidė, kad stiprėja bendravimas ne su kolegomis, o tik su komanda ir vadovu.

Tuo tarpu kontaktas su ne tokiais artimais kolegomis arba visai išnyko arba sumažėjo virš 30%. Labiausiai tai pajaučia nauji darbuotojai – kai vienam pažintis per kompiuterio ekraną yra normali, kitam gali būti tikras iššūkis. Pamėginkite įsivaizduoti, kaip naujokui užmegzti naujus ryšius – rašyti atsitiktiniam žmogui žinutę „kaip laikaisi“? Įmonės privalo sparčiau pritaikyti savo įvedimo į organizaciją (anlg. onboarding) procesą norėdamos užtikrinti naujų specialistų integraciją.

Jūsų darbuotojai ir vadovai pasiruošę jums padėti

Koncepcija, kai žmogiškųjų išteklių padalinys nėra atsakingas už vertybių įprasminimą ir kultūrinio pamato kūrimą ir visa iniciatyva perduodama darbuotojams – nebe naujas, bet dar retai tinkamai taikomas būdas. Čia darbdavys užima tik strategijos formuotojo vaidmenį, kuriantį traukos laukus, tuo tarpu juos užpildo savanoriškos veiklos ar iniciatyvos, apimančios tradicijas, sportą, edukaciją ir kt.

Darbo iš namų šalininkai dažnai kartoja, kad darbas – tai, ką darome, o ne kur einame, tačiau vis sunkiau su tuo sutikti. Dabartinės darbuotojų kartos – „Z“, „Y“ kaip savo pagrindinius rodiklius renkantis darbdavius mini jų soc. atsakomybę, vaidmenį visuomenėje, vertybes, vidinę kultūrą, taip signalizuodama, kad „kam“ dirbti – svarbu.

Nors anksti pasakyti, kokie poreikiai susiformuos į darbo rinką įžengus „C“ (COVID-19) darbuotojų kartai, tačiau atsakomybė jiems įskiepyti norą būti būtent šios įmonės dalimi ir vėl atiteks vidurinės grandies vadovams. Jų organizavimo principuose, komandų formavimo, motyvavimo ir kontrolės procesuose turime matyti didžiausią progresą.

Turime suvokti, kad ne visos įprastos komandos valdymo praktikos veikia ar yra pritaikomos virtualiam darbui todėl didelis dėmesys turi būti skiriamas naujų vidurinės grandies vadovų įgūdžių formavimui. Investicijos į mokymų programas turi užtikrinti, jog vadovai jaučia komandų pulsą ir gali efektyviai pasiekti rezultatų su komanda nepaisant to, ar ji visa dirba iš namų, ar biure, ar maišytai (angl. blended).

Panacėja – protingas balansas ir planavimas

Pats Markas Zuckerbergas atsargiai vertina planą per 5 metus pilnai konvertuoti 50% „Facebook“ pozicijų į 100% nuotolines. Jis mano, kad pirmosios darbuotojo dienos privalo būti biure, kur jis „pajaustų“ organizaciją – vėl minėdamas neapčiuopiamą, bet jaučiamą jėgą t.y. įmonės kultūrą.

Dirbant namuose net ir trumpas klausimas reiškia suplanuotą 15 ar 30 min. skambutį, todėl darbuotojo kalendorius kaipmat užsipildo, tačiau didesnis kiekis, ypač šiuo atveju, nereiškia geresnės kokybės. Anot „Microsoft“, virtualių susitikimų skaičius karantino metu išaugo bene trečdaliu, 22% daugėjo trumpų (iki 30 min.) susitikimų, o 11% mažėjo ilgų idėjų kūrimo ar kitų sesijų.

Taip didžioji dalis darbo dienos laiko skiriama klausimams, kurie paprastai būtų išsprendžiami biuro koridoriuose arba prie kavos puodelio. Šio pokyčio rezultatas – vis mažiau laiko strateginiams sprendimams ir sumažėjusi koncentracija į ilgalaikius siekius. Prisitaikyti prie tokio pokyčio reiškia kur kas detaliau planuoti savo ir komandų laiką ir aktyviai prioretizuoti užduotis bei susitikimus.

Nauji įgūdžiai būtini ne tik vidurinės grandies vadovams, bet kiekvienam iš mūsų, ypač kai vis daugiau dirbame vadovaudamiesi maišyto (angl. blended) darbo principais. Vokietijoje „Morgan Stanley“ fiksuoja, jog 74% darbuotojų vyksta į biurą, tačiau vos pusė jų ten būna visas penkias darbo dienas. Neegzistuojant nuolatinei fizinei sąveikai, neplanuotai keičiantis darbo aplinkai fizinis atotrūkis nesunkiai virsta psichologiniu barjeru, todėl įmonės privalo imtis veiksmų, kad darbuotojas norėtų dirbti ne biure ar namuose, o jūsų organizacijoje.

Komentaro autorius — Marius Ivanauskas, „Telia Global Services Lithuania“ vadovas