„Adroiti“ įkūrėjas: jei dirbtume kaip amerikiečiai, ir gyventume kaip Amerikoje

Verslo plėtros ekspertai neabejoja, kad įsitvirtinti tokioje begalinėje rinkoje kaip JAV – teisingas sprendimas. Esminis klausimas – kaip tai padaryti? Viena galimybių – ten keltis pačiam įmonės įkūrėjui, nes būnant vietoje įsukti verslą už Atlanto yra kiek paprasčiau. Būtent tokį kelią pasirinko Kęstutis Barzdaitis, programinės įrangos UAB „Adroiti“ bendraturtis, kuris yra atsakingas už plėtrą, o įmonėje Lietuvoje dirba brolis Vytautas.

Ar atstumas netrukdo vadovauti verslui? Ir kaip esate pasidaliję funkcijas?

Tai įvyko natūraliai, nes mūsų įmonės partneriai ir klientai yra Jungtinėse Amerikos Valstijose. Tad aš esu atsakingas už plėtrą ir pardavimus JAV, o Vytautas daugiau rūpinasi Lietuvoje administraciniais, finansiniais ir verslo valdymo reikalais. Taigi mes kaip partneriai puikiai matome, kas vyksta abiejose Atlanto pusėse.

Galite palyginti, kaip skiriasi komandų Lietuvoje ir JAV darbas bei požiūris?

Panašiose industrijose dirbančios įmonės ar komandos ilgainiui supanašėja, suvienodėja, tad ir tie skirtumai dabar nėra tokie dideli, ne tokie, kokie buvo prieš 10 ar 20 metų. Vis dėlto Lietuvoje darbuotojų teorinės žinos gilesnės ir jos pritaikomos nuosekliau. Dėl to ir darbų kokybė kiek aukštesnė. Tačiau čia, kaip visoje Europoje, labai vertinamas darbo ir poilsio balansas, taigi dirbama mažiau. Taip pat čia šiek tiek mažesnė tolerancija rizikai. Bet tai labiau bendros Europos savybės – ne tik Lietuvos.

O JAV išsiskiria darbštumu bei lankstumu ir ten kur kas drąsiau rizikuojama. Ypač rizika yra svarbus veiksnys siekiant greitų rezultatų: jeigu nusprendžiama plėstis, judėti pirmyn. Tad dauguma darbuotojų, ypač pačių verslo įkūrėjų, neskaičiuoja darbo laiko, ilgų vakarų, savaitgalių. Ten daug kas dirba nepaisydami savo sveikatos, miego.

Darbuotojų nereikia raginti prisidėti prie to judėjimo pirmyn?

Įkūrėjai įkvepia darbuotojus, o šie įprastai ilgainiui irgi gauna tam tikrą kompanijos dalį. Taigi jie irgi yra, galima sakyti, būsimi dalininkai, todėl sparčiai juda visi. Tas judėjimo greitis ir noras būti pirmam, noras laimėti verčia aukoti darbo ir gyvenimo balansą, bet vis tiek suteikia žmonėms pasitenkinimą.

O darbo užmokestis, socialinis draudimas, kiti dalykai irgi kuo nors skiriasi?

Be abejo. Tačiau tai priklauso ir nuo gyvenamosios vietos, nes būtent ji stipriai diktuoja sąlygas. Didieji miestai, brangūs miestai su aukštais mokesčiais natūraliai darbdaviui kainuos daugiau. Imkime tokius technologinius ar finansinius centrus kaip Niujorkas, Los Andželas, San Fransiskas, Majamis, Sietlas. Ten, žinoma, brangu gyventi, todėl natūralu, kad atlyginimai turi būti didesni. Specialistų samdymo kaina yra gerokai aukštesnė negu, tarkim, Vidurio ar Pietų Amerikoje arba Europoje, kur poreikiai pragyvenimui yra šiek tiek žemesni, tad ir atlyginimai žemesni.

Pažiūrėjau rekvizitai.lt – „Adroiti“ vidutinis atlyginimas bruto yra arti 5.000 Eur. O koks būtų JAV?

Jeigu imtume didžiuosius miestus ir technologinius centrus, tai JAV panašių kompetencijų darbuotojų atlyginimas turbūt būtų du arba tris kartus didesnis.

Lietuvoje įmonėje dirba per 50 darbuotojų, o Amerikoje kiek?

Du. Ir aš esu vienas iš jų. JAV yra mūsų pardavimo ir jo palaikymo biuras. Idėjų generavimas ir vystymas iš esmės susiveda į pardavimus, o visa jų kūryba vyksta ne JAV. Viena pagrindinių priežasčių – puikų talentą gerokai mažesnėmis sąnaudomis rasti ir išlaikyti JAV būtų sudėtinga. Tai netgi pailgina startuolių vadinamąjį pakilimo takelį. Dirbant kitur, reikia mažiau kapitalo, yra mažesnės sąnaudos. Todėl logiška ieškoti būdų, kaip nedirbti vietose, kuriose reikia mokėti didžiausius atlyginimus. O Lietuvoje talentai tikrai ne prastesni negu JAV.

Vadinasi, Lietuvoje yra ir įmonės smegenys, ir rankos?

Čia yra visas paketas. Beje, Lietuva nėra pigi šalis ir neturi tokia būti. Mūsų bendrovės tikslas – pirmauti Lietuvoje, kurti aukštos pridėtinės vertės produktus. Vadinasi, darbuotojams už tai turi būti atitinkamai sumokama.

Tiesa, kartais dirbame su komandomis, kurios yra iš Indijos. Bet šiaip mes patys samdome žmones iš Europos, dirbame su Lenkija, Ukraina, Serbija. Portugalija, Prancūzija – ne tik Lietuvoje. Yra devynios šalys, kuriose dirba mūsų talentai.

Pasirinkote plokščios organizacijos modelį. Kas tai yra ir kodėl dirbate pagal jį?

Geriausi generolai dalyvauja mūšio lauke kartu su savo būriu. Žinoma, mažose komandose yra lengviau išlikti arba būti plokštiems. Mūsų įmonė stipriai auga, bet vis tiek bandome išvengti hierarchijos, kad nebūtų taip, jog vadovas vadovauja vadovui, kuris vadovauja kitam vadovui, o šis vadovauja žmogui, kuris ką nors kuria. Taip atsiranda didžiulė atskirtis.

Mano akimis, programavimo grupės vadovas pats turi gebėti rašyti ir nuskaityti kodą. Galbūt tai nėra jo pagrindinė atsakomybė, bet, vėlgi, dalyvaudamas tame mūšio lauke kartu su komanda, jis taps geresnis vadovas. Vadovo viena iš pareigų yra padėti komandai, ir jei jis yra atitrūkęs nuo jos, tai ir galimybės padėti – ribotos. Plokščios organizacijos yra daug efektyvesnės ir veikia daug greičiau, pasiekia geresnių rezultatus, išvengia biurokratijos. Jeigu reikia informacijos, nueini tiesiai pas žmogų, kuris tą informaciją geriausiai žino. Ir mes skatiname kiekvieną tai daryti.

Mūsų vadovų užduotis yra ne vadovauti, o padėti komandoms ir pasamdyti tinkamus žmones.

Ko gero, darbuotojų, kuriems bus suteikiama daug laisvės, bet kartu – ir atsakomybės, atranka ir yra vienas sudėtingiausių dalykų?

Taip, čia yra svarbiausias ir turbūt pagrindinis komponentas, lemiantis bendradarbiavimo ir projektų sėkmę. Komanda yra svarbiausia. Tačiau auksinės atrankos taisyklės visiems nėra. Pas mus atrankos procesas yra gana ilgas: vyksta 3–4 pokalbiai su nauju žmogumi. Pirmiausia kalbasi mūsų žmogiškųjų išteklių vadovė. Paskui būna pokalbis su vadovu, kuris ieško darbuotojo savo komandai. Tada būna techninis pokalbis arba programavimo užduotys. Ir pabaigoje vyksta pagrindinis pokalbis su  įmonės vadovu. Aš stengiuosi pasišnekėti su visais žmonėmis, kurie ateina prisijungti prie įmonės, man tai yra labai svarbu. Tie keturi pokalbiai, po kurių tikimės, kad ne tik mes pažinsime žmogų, ar kultūriškai ir pagal savo įgūdžius jis tinka, bet ir jis pažins mūsų komandą, nuspręs, ar nori prie jos prisijungti.

Jūsų bendrovėje patys darbuotojai renkasi, kur jie dirba, nes gali išvažiuoti į bet kokią šalį, kada jie dirba ir kiek jie dirba. Kaip pavyksta pasitikėti savo žmonėmis, kad suteikiate tiek daug laisvių?

Pasitikėjimas yra vienas iš mūsų esminių kultūrinių komponentų. Aš neįsivaizduoju darbo kartu be to. Asmeniškai tikiu, kad žmonės yra geri, kol neįrodo priešingai. Tai yra mūsų kultūros dalis, ir manau, kad visa mūsų įmonė mano, kad iš esmės žmonės yra geri ir verti pasitikėjimo. Todėl tikime, kad darbuotojas gali dirbti bet kur, bet kada: tada, kai jam laikas efektyviausias ir produktyvesnis. O darbus galų gale matuojame rezultatais. Ir labai matyti komandoje, kas iš tikrųjų efektyviai pasiekia rezultatų, kam reikia pagalbos juos pasiekti ar kas naudojasi tuo pasitikėjimu.

Buvo tokių atvejų, kad teko su žmogumi atsisveikinti, nes nepateisino pasitikėjimo?

Yra buvę, nors ir nedaug. Iš klaidų pasimokėme. O klydome, nes iš pradžių gal neaiškiai patys supratome, kokio kultūrinio žmogaus ieškome. Darbuotojas gali puikiai save parduoti, o jei laikaisi minėto požiūrio, kad visi yra geri, kol neįrodo priešingai, lengva tuo patikėti.

Dabar stengiamės nepirkti katės maiše. Turime gana aiškius kultūrinius ir profesinius reikalavimus. Be to, Lietuva yra gana maža šalis ir dauguma įmonių žino vienos kitas, tad visada, jei kyla abejonių, galima pasiskambinti, paklausti, kaip tam žmogui sekėsi.

Visą pokalbį galima išgirsti podkaste Sprendimas leisti darbuotojams dirbti, kada nori ir kiek nori, pasiteisino