Darius Mockus: „Kuo daugiau mokaisi, tuo daugiau šansų laimėti“
Nebuvo jokios aiškios idėjos. Man verslas prasidėjo 1990 metais, kai griuvo sovietinė sistema ir prasidėjo privatizavimo etapas. Man tiesiog magėjo išbandyti savo teorines žinias praktikoje, todėl buvome vienas pirmųjų investicinių fondų. Penkerius metus vyko masyvus ūkio išvalstybinimas, suteikiant visiems piliečiams čekius. Mes labai aktyviai, gal net kiek chaotiškai, dalyvavome procese, pirkome ir investavome į daugybę įmonių bemaž 20-tyje skirtingų sričių.
Bet ir pats procesas buvo chaotiškas. Tuo metu Lietuvoje veikė maždaug 400 panašių investicinių fondų, todėl konkurencija buvo didelė.
Tačiau tos konkurencijos didžioji dalis neatlaikė. Kas lėmė išlikimą?Tikriausiai simptomiška, kad anksčiausiai pradėję veikti ir didžiausi fondai anksčiausiai suprato, kad reikia keisti veikimo strategiją. Aklo investavimo laikotarpis pasibaigė.
Tipinis pavyzdys – investicija į „Aprangą“. Tuo metu „Apranga“ buvo tiesiog didelis drabužių sandėlis, paskirstymo bazė. Tačiau mes investavome ne į sandėlį, o į komandą. Mažai kas žino, kad „Aprangos“ vadovai ir šiandien yra tie patys žmonės. Būtent jie sukūrė „Aprangą“, kokia ji yra – 200 parduotuvių trijose šalyse, geriausia dešimtmečio Vilniaus akcijų biržos bendrovė.
Koncerno kontūrai ėmė ryškėti tuomet, kai bandymų ir klaidų keliu išryškėjo sritys, kuriose mums sekėsi geriau, kur mūsų investicijos pasiteisino, kur jautėmės galintys suvaldyti procesą. Tose srityse didinome savo paketus iki kontroliuojančiųjų, o apie 2000-uosius susiformavo koncerno kontūrai. Struktūra ir veikimo modelis.
Išduosite verslo sėkmės formulę?Didele dalimi sėkmę lėmė tai, kad mes bendradarbiaujame su geriausiomis Vakarų bendrovėmis, savo sektorių lyderėmis. Ir iš jų mokomės.
O formulė šiandien yra labai paprasta ir išreiškiama skaičiais: 30+30+10+10+10+10. Šešios verslo sritys. Dvi generuoja po 30 procentų, likusios – po 10 procentų pajamų.
Dvi stambiausios – mažmeninė prekyba ir gamyba bei paskirstymas. Šis modelis yra praktinis, bandymų, sėkmių ir nesėkmių rezultatas.
Taigi, ta formulė nebuvo užrašyta prieš 25 metus?Žinoma, kad ne. Tarkime, iš privatizavimo etapo mūsų portfelyje šiandien praktiškai tik „Apranga“ ir yra.
Alkoholio distribucija ir gamyba buvo labai sudėtingas ir daugiapakopis procesas. Pirmiausia buvo sukurta distribucijos sistema. Nuo nulio, startavo kaip vieno žmogaus kompanija. Galop visa tai užaugo iki rinkoje dominuojančio darinio. Nuosekliai, žingsnis po žingsnio.
Į statybų rinką ar nekilnojamojo turto plėtojimo verslą mes įėjome palyginti vėlai, privatizavimo procesai čia seniai buvo baigti, pirkome privačius verslus ar kūrėme verslą nuo nulio. Kai kas pasakys, kad NT verslas atsirado iš privatizuoto batų fabriko, tačiau fabrikas tebuvo vieta, plotas visiškai naujam verslui kurti.
25 metai yra pakankamai ilgas laiko tarpas palyginimui. Galiu pasakyti, kad istorijos pradžioje nebuvo nieko, kas bent užuominomis primintų šios dienos koncerną – 80 įmonių darinį su 4000 darbuotojų. Tačiau mūsų įmonėse yra gana daug žmonių, kurie kartu dirba po 15 ar 20 metų ir tai yra vienas svarbiausių mūsų stabilumo garantų.
Kalbant apie verslo pradžią, vienas dalykas visuomet įdomu – koks buvo pradinis kapitalas, kiek jo reikėjo tais laikais tam, kad apskritai būtų pradėta investicinė veikla?Skolinausi. Neprisimenu sumų, tačiau kreditas man visuomet buvo ir yra puikus išradimas. Aš niekuomet neturėjau pakankamai pinigų visoms idėjoms realizuoti, todėl aš visą gyvenimą skolinausi pinigus. Ir nekilnojamasis turtas atsirado kaip užstatas skolinantis iš bankų. Bankai mums visuomet buvo ir yra draugai.
Nagrinėjant koncerno istoriją prašyte prašosi žodis „nuoseklumas“. Jūs nesate revoliucinių pakeitimų šalininkas?Revoliucijos yra labai aukštų statymų ir labai didelės rizikos zona. Žaidimas, kuriame gali totaliai pralaimėti.
Man tai labai įdomu, bet stabilus, tegu ir nelabai didelio pelningumo verslas yra patikimiau.
Gal tai ir nėra labai įdomu, bet sistemos turi būti patikimos, jos nemėgsta perkrovų. Todėl prasmingiau analizuoti rinką ir judėti tos rinkos vidutiniu pelningumu. Man atrodo, kad tai yra brandos požymis. Brandžioje rinkoje kosminių pelnų niekada nebūna, bet ir kosminių nesėkmių – taip pat.
Tačiau dalį kapitalo mes visuomet investuojame į pačias drąsiausias ir beprotiškiausias idėjas.
Ar tai reiškia, kad jūs versle esate atsargus?Patyręs. Šiandien mūsų komandos branduolys atpažįsta tūkstančius situacijų, kurios jau buvo, todėl analizuoja greičiau.
VERSLO TRIBŪNA
Prestižinis daugiabučių projektas Pervalkoje, ikoniško teismo pastato konversija Klaipėdos senamiestyje, aštuonių hektarų ploto prekybos miesto statybos prie Jakų žiedo, Motociklų muziejus. Nestandartinius ir pajūrio veidą keičiančius projektus vystanti „Antai Group“ siekia prisidėti prie sparčios Klaipėdos krašto transformacijos. O artimiausi grupės tikslai - projektai Vilniuje ir Kaune bei atskiros statybų įmonės „Antai Statyba“ raumenų auginimas.
Lietuvos verslas vis drąsiau žengia į užsienio rinkas, tačiau teisinių ar mokestinių klaidų dažnai pasitaiko pačiu netikėčiausiu metu. Plėtra į užsienį – tai ne tik pardavimų didinimas ar naujų klientų paieška. Tai kompleksinis procesas, apimantis struktūrinius, mokestinius ir teisinius sprendimus.
Daugiau negu 100 mln. peržiūrų. Viena įspūdinga kalba JAV psichologę dr. Amy Cuddy išgarsino visame pasaulyje. Buvusi Harvardo verslo mokyklos profesorė įtikinamai išdėstė, kaip mūsų laikysena ir kalba nulemia ne tik aplinkinių požiūrį į mus, bet ir formuoja mūsų pačių tapatybę, nuostatas apie save. Šias įžvalgas galima pritaikyti ir verslo organizacijai, siekiančiai didinti atsparumą ir lankstumą.
Praėjusiais metais Valstybinė vartotojų teisių apsaugos tarnyba (VVTAT) išnagrinėjo daugiau nei 10 tūkst. ginčų tarp vartotojų ir verslininkų. Bendra jų piniginė vertė viršijo 2,6 mln. eurų. Konfliktų sąraše – nuo nepavykusio internetinio užsakymo iki lūkesčių neatitikusios kelionės. Ekspertai ragina verslą suklusti – vartotojų nepasitenkinimas dažnai tikslingai beda į sritis, kuriose vertėtų pasitempti.
Racionaliai, logiškai ir inovatyviai dirbti skatinamos visos koncerno įmonės.
Ar Darius Mockus prieš 25 metus turėjo aiškią verslo viziją?Nemąstau kategorijomis „kuo aš norėčiau po būti po 10 ar 15 metų“. Beprasmiška. Todėl net nebandau įsivaizduoti koncerno nei po 10, nei po 20 metų.
Man atrodo, kad daug svarbiau susikoncentruoti ir išnaudoti visas galimybes, kurias turi čia ir dabar. 100 procentų. Ir tuo pačiu nepamiršti, kad kartais šimto procentų nepakanka.
Nelsonas Mandela sakė: „Aš niekada nepralaimiu. Aš arba laimiu, arba pasimokau“. Pritariu, kad bet kuri nesėkmė yra laikina situacija ir ji turi būti pamatas ateities pergalėms, pamoka. Ir kuo daugiau mokaisi, tuo daugiau šansų laimėti.
Ir kokia yra svarbiausia pamoka per 25-erius metus?Aš pusę gyvenimo praleidau totalitarinėje valstybėje, todėl ypač vertinu laisvę. Berods, Aleksandras Solženycinas citavo Gulago išgyvenimo principą: „Netikėk, neprašyk, nebijok ir būsi laisvas“. Stebuklais netikiu, tačiau tikiu, kad laisvas žmogus gali padaryti neįtikėtinus dalykus.
Koncernas išsiskiria tuo, kad jo veikla, valdymas, naudos gavėjai yra Lietuvoje. Tai absoliučiai lietuviška struktūra. Kas tai lemia? Emocinis ryšys, patriotizmas, normalus verslininkiškas godumas neatiduoti kontrolės? Kiti pasakytų, kad tai yra nelabai geras rizikos valdymas, ypač, turint galvoje pastarųjų metų kontekstą?Mes esame lietuviško kapitalo įmonė. Mes čia gimėme, augome, dirbome ir tai, ką sukūrėme, sukūrėme čia. Ir tuos sukurtus verslo modelius mes pritaikome kitose šalyse kur jie taip pat sėkmingai veikia. Mes tokie jaučiamės – natūralūs, lietuviški.
Kur kas nenatūraliau atrodo visuomenėje įsigalintis lietuviško verslo stigmatizavimas, nuvertinimas. Viešojoje erdvėje džiaugiamasi, kai paskelbiama apie užsienio investicijas, tačiau daugiau džiaugsmo sukelia žinia, kad dar vienas turtingas Lietuvos verslininkas emigravo. Tai kvaila, trumparegiška pozicija. Kapitalo emigracija yra pavojingas reiškinys.
Mus visuomet motyvavo galimybė pasivaržyti su užsienio verslu, garsiais vardais. Būdami Lietuvoje, mes dirbame užsienio rinkose ir ten mums sekasi – pernai beveik 30 procentų koncerno pajamų gauta užsienyje.
Pastaruosius kelerius metus modelis, apie kurį kalbėjote ir grupės struktūra iš esmės nelabai keitėsi. Ar tai reiškia, kad šiam momentui tai yra optimalu? Ar tiesiog nesinori rizikuoti?Ne, pokyčiai versle yra stabili būsena. Šiandien yra kitokia diena nei vakar. Labiau matomus pokyčius mes darysim tuomet, kai matysime, kad tam yra palankios visos aplinkybės.
Taigi koncernas šiandien nėra uždaras, baigtinis modelis?
Oi ne, ne. Ir mūsų formulė dar gali keistis. Versle nėra nieko baigtinio.
Nemėgstate kalbėti apie ateitį, bet ateitis kartais pasibeldžia į duris. Pasaulis diskutuoja apie naują pramonės revoliuciją, Japonija iki 2020 metų nori iki 25 proc. darbo jėgos pakeisti robotais. Technologijų įsigalėjimas – akivaizdi tendencija. Koncernas – tradicinių verslų struktūra. Ar negąsdina tai, kas vyksta aplinkui?Vertinant plačiau, Lietuva taip pat yra tradicinių verslų šalis. Aukštųjų technologijų ir paslaugų dalis mūsų BVP sudaro vos 2,5 procento. Tai daug ką pasako apie verslo aplinką ir sąlygas, o mes esame realistai.
Kita vertus, koncernas yra labai aktyvus naujausiųjų technologijų vartotojas ir nemanau, kad mes atsiliekame nuo naujausių tendencijų. Mes siekiame tapti rinkos lyderiais visuose verslo segmentuose, kuriuose veikiame, o lyderiai šiandien privalo paisyti technologijų pokyčių.
Be to, mūsų istorija rodo, kad svarbiausias verslo sėkmės faktorius buvo ir lieka komanda, žmonės. Investicijos į žmones išliks svarbiausiu prioritetu ir toliau.
