D. Baltrušaitis. Skatinkime darbuotojus klysti, tiesa, su viena sąlyga

Dar šią vasarą vykdytos reprezentatyvios Lietuvos gyventojų apklausos duomenimis, bene ketvirtadalis darbuotojų sako, kad jų komandoje klaidų daryti neskatinama, o rizikavimas dažnai vertinamas neigiamai. Tai reikšmingas signalas vadovams suklusti apie klaidų kultūrą organizacijose ir pabandyti ją pakeisti.

Remiantis gerai žinoma, darbuotojų psichologinį saugumą nagrinėjančia Harvardo profesore Amy Edmondson, yra trys pagrindinės klaidų rūšys: bazinės (angl. basic), sudėtingos (angl. complex) ir protingos (angl. intelligent). Šių klaidų supratimas padeda organizacijoms sumažinti neproduktyvias nesėkmes ir maksimaliai išnaudoti mokymąsi bei įgyvendinti inovacijas. Klaida jau padaryta, tad būtų labai neprotinga nepasinaudoti jos suteikiamomis pamokomis.

Sudėliokime procesus ir kalbėkime

Kalbant apie bazines klaidas, prof. A. Edmondson teigia, kad jos dažnai yra išvengiamos, atsirandančios dėl dėmesio stokos, nepakankamų žinių ar netinkamų procesų. Norint sumažinti šių klaidų tikimybę rekomenduojamas daugialypis požiūris į prevenciją ir mokymąsi. Keli patarimai, padėsiantys organizacijose išvengti tokių klaidų:

Mokymas ir tobulėjimas. Užtikrinkime, kad žmonės būtų gerai apmokyti ir informuoti apie užduotis bei darbus, kuriuos jie turi atlikti. Tai sumažina klaidų tikimybę dėl nežinojimo ar įgūdžių trūkumo, ypač kalbant apie naujai įsidarbinusius kolegas.

Aiškūs procesai ir kontroliniai sąrašai. Turėkite standartizuotus procesus ir kontrolinius sąrašus (angl. checklists), kurie padeda išvengti klaidų. Tai ypač veiksminga aukštos rizikos aplinkose, kur svarbus nuoseklumas (pavyzdžiui, darbas su potencialiai pavojingais įrenginiais ar pavojingomis medžiagomis).

Reguliarūs pokalbiai ir grįžtamasis ryšys. Kalbėkimės, skatinkime aktyviai dalintis klaidomis. Tai padeda nustatyti pasikartojančias, sistemines problemas ir proaktyviai jas spręsti.

Budrumo ir dėmesio detalėms skatinimas. Tai galima pasiekti per reguliarius priminimus ir pastiprinimą, pabrėžiant šių veiksmų svarbą klaidų prevencijoje, taip pat demonstruojant savo pavyzdžiu. Kaskart analizuojant savo darbo detales, reguliariai užduodant sau klausimą „ką galėjau daryti kitaip, geriau?“ padeda išvengti bazinių klaidų, susikoncentruojant į tai, kas veiksmingiausia.

Nuspėti negalime, bet pasimokyti – tikrai taip

Pereikime prie sudėtingų klaidų, kylančių iš situacijų, kuriose daugybė veiksnių sąveikauja nenuspėjamai, todėl jas sunkiau numatyti ir valdyti. Pavyzdžiui, COVID-19 metu sutrūkinėjusios tiekimo grandinės iš Kinijos. Žvelgiant atgal, dauguma verslų sako, kad galima buvo turėti papildomas ir dažniausiai brangiau kainuojančias tiekimo grandines Europoje. Tai užtikrintų tęstinumą trūkinėjant tiekimo grandinėms iš Kinijos. Tačiau, žiūrint iš 2018 m. perspektyvos, kai apie COVID-19 nebuvo nė minties, tokių tiekimo grandinių kūrimas atrodytų pinigų švaistymas. Panašią logiką galime atrasti ir kitose sunkiai numatomose situacijose (pavyzdžiui, karas Ukrainoje). Vis tik keletas taktikų įmanomos:

Atvira komunikacija. Taip pat kaip ir bazinių klaidų atveju, atvira ir saugi aplinka leidžia darbuotojams kalbėti apie esamas ar galimas problemas be baimės būti kaltinamiems. Scenarijų planavimas ir tikimybės jiems įvykti – labai vertingas pratimas kalbant apie sudėtingas klaidas.

Veikimo principų ir procesų kvestionavimas. Perėmimas procedūrų iš aukšto patikimumo organizacijų, tokių kaip aviacijos ar sveikatos priežiūros sritys, kur daug patikrinimų ir pusiausvyros mechanizmų, padeda anksti pastebėti klaidas. Šie procesai dažnai apima aiškius komunikacijos protokolus ir reguliarius aptarimus ar vidinius auditus.

Mokymosi aplinka. Skatinkime nuolatinį mokymąsi iš klaidų, analizuojant, kas buvo negerai ir kaip to išvengti ateityje. Tai apima apžvalginius (kas vyksta aplink ir ko laukti) ir „post-mortem“ (aptarimai po įvykio, nelygu sėkmingo ar ne) susirinkimus, kuriuose sėkmės ir nesėkmės aptariamos atvirai ir konstruktyviai.

Simuliacijos. Reguliariai simuliuokime sudėtingas situacijas, siekiant paruošti komandą galimoms nesėkmėms. Tai padeda ugdyti įgūdžius, reikalingus efektyviai valdyti realaus pasaulio sudėtingumus.

Apdovanoti už klaidas kvaila, bet už pasvertus eksperimentus – net  labai protinga

Pagaliau, pereikime prie tų klaidų, kurios būtinos sėkmei ir naujovėms. Tai taip vadinamos „protingos“ klaidos arba eksperimentai. 

Žinome, kad kai kurie eksperimentai duoda rezultatą, kiti – nebūtinai ir mes juos įvardijame kaip klaidas. Tačiau nėra kito kelio, kaip leisti žmonėms eksperimentuoti ir ieškoti, ką galima padaryti kitaip, daugiau ar geriau. Gerai pagalvojus, sutikime, retai pasitaiko atvejų, kad darbuotojų klaidos būtų fatališkos. Tad finale labai tikėtina, kad eksperimentų atnešama nauda yra gerokai didesnė nei potenciali žala. Ir šiuo atveju kalbu ne tik apie strateginius eksperimentus. Tai galioja ir individualaus darbuotojo darbo kontekste. Vadovams labai svarbu tą įsisąmoninti.

Darydami šio tipo klaidą dažnu atveju žinome, kad klysime ir esame pasiruošę pasimokyti. Norėdami efektyviai valdyti protingas klaidas, galime pasitelkti šias idėjas:

Saugi eksperimentavimo aplinka. Skatinkime kultūrą, kurioje darbuotojai jaustųsi saugūs rizikuoti ir eksperimentuoti be baimės dėl bausmės. Tai apima psichologinio saugumo kūrimą, kur komandos nariai gali atvirai išsakyti savo idėjas ir juos neraminančias mintis, rūpesčius. Į tai ypač turėtų atkreipti dėmesį vadovai – jei jie demonstruos pavyzdį, drąsesnė bus ir komanda.

Apdovanojimai. Pripažinkime bandymus inovuoti, net jei jie nepavyksta. Tai galima padaryti per apdovanojimus ar viešą pripažinimą už pastangas, kurios nepasisekė, bet suteikė vertingų įžvalgų. Pavyzdžiui, tokios įmonės kaip „Tata Motors“ ir NASA įsteigė apdovanojimus už drąsius bandymus, kurie nepavyko, bet atnešė mokymosi ir tobulėjimo galimybių. Apdovanoti už klaidas kvaila, bet apdovanoti už pasvertus eksperimentus – net  labai protinga.

Hipotezėmis grįsti eksperimentai. Užtikrinkime, kad naujos iniciatyvos būtų pagrįstos informuotomis hipotezėmis. Tai reiškia, kad reikia atlikti reikiamą analizę, aptarimus, gal net tyrimus ir parengiamuosius darbus, kad būtų galima daryti pagrįstas prielaidas, o ne atsitiktinius bandymus. Tai turbūt labiausiai skiria eksperimentą nuo bazinės klaidos. Tikslas yra mokytis iš kiekvieno eksperimento, nesvarbu, ar jis pasiseks.

Apribotos nesėkmės. Eksperimentuoti masiškai vienu metu nederėtų. Vykdydami eksperimentus mažesniu mastu, sumažinsime galimą neigiamą poveikį. Tai gali būti bandomieji projektai ar riboti bandymai, kurie gali būti atidžiai stebimi ir koreguojami pagal gautus rezultatus.

Iteracija ir mokymasis. Kiekvienas nesėkmingas bandymas turėtų būti analizuojamas, siekiant suprasti, kas buvo negerai ir ką galima patobulinti ateities bandymams. Šis iteracinis procesas padeda tobulinti idėjas ir metodus, kol jie pasiseka.

Vadovams tenka didžiulis vaidmuo suburiant darbuotojus toms protingoms klaidoms (eksperimentams). Nuolatinis psichologinio saugumo aplinkos puoselėjimas yra bene svarbiausias aspektas, nes tokioje aplinkoje darbuotojai jaučiasi patogiai rizikuoti be baimės dėl neigiamų pasekmių. Aktyviai apdovanokite ir pripažinkite protingas nesėkmes, švęskite gerai suplanuotus eksperimentus, nepaisant jų rezultatų, taip skatindami mokymosi ir inovacijų kultūrą.

Vadovai taip pat gali įgyvendinti struktūruotus procesus, tokius kaip bandomieji projektai ir mažo masto bandymai, siekdami valdyti su eksperimentavimu susijusią riziką ir tuo pačiu skatindami kūrybiškumą. Skirdami išteklius ir laiką specialiai eksperimentiniams projektams, panašiai kaip „Google“ „20% laikas“, įgalinsite darbuotojus siekti naujų idėjų. Be jokios abejonės, kiekvienos įmonės laikas ir požiūris į eksperimentus bus skirtingas. Tačiau vadovai turėtų rodyti smalsumą ir augimo mąstyseną, savo veiksmais ir požiūriu demonstruodami, kad vertina mokymąsi tiek iš sėkmių, tiek iš nesėkmių. Kartais tai prasideda nuo paprasčiausio klausimo: „Ką galime padaryti geriau, daugiau ar kitaip rytoj?“.

Komentaro autorius – Dainius Baltrušaitis, verslo psichologas