Vadyba 3.0: kas svarbu įgyvendinant įmonės organizacinės kultūros transformaciją?

Martynas Sarapinas, Informacinių technologijų direktorius.

Pagrindiniai vadybos principai išrasti prieš maždaug šimtą metų. Tai – neabejotinai puikūs išradimai, kurie leido pakloti modernių kompanijų pamatus ir atvėrė galimybes verslams veikti efektyviau. Visgi tai, kas tiko prieš šimtmetį nebūtinai veikia šiandien – vis globalesnėje, sunkiau nuspėjamoje ir ypač dideliu pokyčių tempu pasižyminčioje aplinkoje. Ji reikalauja naujos vadybinės paradigmos, šviežio požiūrio į lyderystę, organizacinę kultūrą ir darbuotoją kaip pagrindinę organizacijos ląstelę. Tiesą sakant, šiuolaikinė vadybinė mintis yra tiek nutolusi nuo ištakų, kad šiandien jau tenka kalbėti net ne apie vadybą 2.0, bet vadybą 3.0.

Kodėl reikia keistis?

Keistis yra sunku ne tik žmogui, bet ir organizacijai – veikti senais ir gerai pažįstamais būdais, būti įsitaisius komforto zonoje yra paprasčiausiai lengviau. Dėl to nenuostabu, kad XX a. vadyba dar yra giliai įsišaknijusi dažno vadovo mąstyme ir atsispindi ne vienos įmonės organizacijos kultūroje. Tačiau komforto zona tampa vis trapesnė ir neatsilaiko prieš nuolatinių pokyčių laviną. Lieka dvi galimybės – būti šios lavinos nublokštiems į šalį arba judėti kartu su ja verslo transformacijos keliu.

Jei kažkam dar kyla abejonių dėl tokios transformacijos poreikio, užtenka pažvelgti į šiandienines darbo rinkos tendencijas – tokie reiškiniai kaip „tylusis atsitraukimas“ (angl. quiet quitting), vis aiškiau darbuotojų išreiškiamas nenoras būti nieko nelemiančiu sraigteliu, ryškėjantis savą požiūrį turinčių jaunųjų kartų dominavimas darbo rinkoje, nuožmi konkurencija dėl talentų globaliu mastu reiškia, kad status quo išsaugojimas daugeliu atvejų prilygsta pralaimėjimui ir verslo galimybių praradimui.

Senosios vadybos dogmos nebeatitinka laikmečio dvasios

Tačiau kas gi yra vadyba 3.0 ir kodėl vadovavimas šiandien nebegali būti redukuojamas iki paprasčiausių delegavimo ir atskaitomybės santykių bei nelanksčių hierarchinių struktūrų įtvirtinimo. Jau praėjusio amžiaus antroje pusėje vadybos teoretikai ir praktikai suprato, kad senasis vadybos modelis, vyravęs industrinėje, standartizuotoje gamyboje, netinka paslaugų ir žinių ekonomikoje. Fokusas ėmė krypti į darbuotoją. Tai žymėjo vadybos 2.0 eros pradžią.

Visgi šis poslinkis neišjudino centrinės vadovo ir užduotis klusniai vykdančio pavaldinio ašies. Nors į darbuotojus šiandien dažniausiai tikrai žiūrima kaip į vertus pagarbos ir rūpesčio, tačiau nebūtinai pastebimas jų individualumas, potencialas ir indėlis į įmonės sėkmę. Tačiau svarbiausia – vadybos 2.0 perspektyvoje organizacija dar nėra suvokiama kaip glaudi bendruomenė, vienijama bendros kultūros, ir kurios nariai turi skirtingas funkcijas bei roles, bet ne statusą. Būtent link tokio požiūrio veda principų visuma, kuri įvardinama kaip vadyba 3.0.

Organizacijos „šiltnamio“ puoselėjimas

Vadybos 3.0 propaguojamam organizacijos modeliui tiktų ekosistemos analogija. Dar paauglystėje su seneliu statydamas šiltnamį ir augindamas pomidorus su tikslu juos pardavus nusipirkti savo svajonių dviratį supratau vieną dalyką – augalai auga daug geriau, kai jų mikroklimatas yra kontroliuojamas. Tinkamai sureguliavus šilumą, drėgmę, apsodinimo tankumą, aprūpinimą maisto medžiagomis, galima pasiekti geriausio rezultato.

Šią pamoką taikau ir dalyvaudamas įmonės valdyme. Organizaciją matau kaip šiltnamį, kuriame galima kontroliuoti įvairius parametrus, o modernios įmonės vadovą – kaip organizacijos kultūros agronomą. Organizacijoje galima pasitelkti daugybę paskatų veikimui – pavyzdžiui, skatinti eksperimentavimą arba labiau kliautis komandiniu darbu, įgalinti darbuotojus įgyvendinti savo idėjas ar keliamus tikslus sieti su asmeniniu tobulėjimu. Kiekvienu atveju įmonės vadovui svarbu jausti organizacijos mikroklimatą, jo pokyčius ir nepasiduoti inertiškam veikimui pagal išankstines formules ar schemas.

Bet kokia transformacija prasideda nuo kultūrinio pokyčio

Tačiau kam apskritai vadybos 3.0 kontekste organizacinę kultūrą iškelti į pirmą planą? Kam kalbėti apie organizacijos kultūros pokytį? Todėl, kad organizacijos pokytis yra neįmanomas be jos kultūros pokyčio. Tai vienas svarbiausių dalykų, kurį įsisąmoninau pastaruosius keliolika metų gilindamasis į įmonių transformacijų sritį.

Be to, keisti organizacijos kultūrą yra sudėtingiau, nei gali atrodyti iš pirmo žvilgsnio. Tai daug sunkiau, nei, pavyzdžiui, pakeisti įmonės IT sistemą. Tokie dažnai geidžiami organizacinės kultūros bruožai kaip atvirumas ar tarptautiškumas yra pasiekiami tik atkakliai mažais žingsneliais judant į priekį, o ne paprasčiausiai spragtelėjus pirštais ir ištarus: „nuo rytojaus būsime atvira ir tarptautiška organizacija“.

Iš ko susideda organizacinė kultūra?

Iššūkiai keičiant organizacijos kultūrą yra susiję su šios sąvokos kompleksiškumu. Kultūrą aš apibrėžiu kaip socialinį reiškinį, kuris apima žmones, tradicijas, skirtingus elgsenos modelius ir jų sąveikas. Be to, ši visuma nėra pastovi, o nuolat kinta, evoliucionuoja. Kaip šiltnamyje nauji augalai ir joms reikalingos specifinės sąlygos keičia bendrą ekosistemą, taip ir organizacijos kultūra priklauso nuo į ją įsitraukiančių žmonių.

Organizacinė kultūra susideda tiek iš to, kas lengvai pastebima – pavyzdžiui, biuro interjero, aprangos kodo – tiek iš to, kas tik jaučiama ar patiriama būnant konkrečios kultūros dalimi. Tai gali būti nerašytos elgesio, bendravimo taisyklės ir normos, vyraujančios bendros nuostatos ir požiūriai. Trečiasis ir itin svarbus organizacijos kultūros dėmuo yra identitetas, kurį gali būti sunku apibrėžti, tačiau, su kuriuo – sąmoningai ar ne – tapatinasi konkrečios kultūros atstovai.

Vadovo vaidmuo – stumtelėti organizaciją pokyčiui

Būtent organizacijos kultūrą identifikuojantį bendrą vardiklį dažnai apčiuopti yra sudėtingiausia. Kai pradėjau dirbti „Girtekos“ grupėje, teko skirti nemažai dėmesio susipažinimui su skirtingais organizacijos padaliniais, biurais, klientais. Prireikė poros savaičių suprasti, kad bendras mūsų kultūros vardiklis yra požiūris, kurį būtų galima apibendrinti šūkiu „Can do!“ arba lietuviškai – „Mes padarysime!“.

Identifikavus esminius organizacijos kultūros elementus galima imtis norimų pokyčių. Vadovo užduotis šiuo atveju yra pajausti, kur galima stumtelti komandą ir ją įgalinti kuriant kultūrinį pokytį. Supratome, kad turime save stumtelti nuo savojo „Can do!“ arčiau kliento, išmokti jį geriau girdėti. Prireikė nemažai pastangų, tačiau per kelis metus šioje srityje pavyko pasiekti puikių rezultatų. Juos patvirtina klientų rekomendavimo tyrimas (NPS), rodantis, kad pasitenkinimas mūsų paslaugomis per trejus metus išaugo 3 kartus.

Siekiant kultūrinio pokyčio svarbu suprasti, iš ko organizacinė kultūra susideda, ir nepamiršti, kad jos centre visuomet yra žmogus. Norint keistis taip pat reikia gebėjimo pastebėti, kur ir kada padaryti reikiamus žingsnelius ir stumtelėjimus tam, kad galiausiai būtų pasiekta didesnio pokyčio ir pavyktų pajudėti į tinkamą pusę. Galiausiai, kiekvienas vadovas pats turi būti kultūros, kurią siekia kurti, pavyzdys ir juo išlikti net ir užvėręs biuro duris.

Komentarai