M. Bulevičius: vadovas turi būti kaip chameleonas – keistis, reaguojant į aplinką

Matas Bulevičius, įmonių „Granitinė skalda“ ir „Granitas“, kurios priklauso „Milsa“ įmonių grupei, vadovas, sako, kad kompetentingas lyderis turėtų būti kaip chameleonas – akimirksniu gebėti prisitaikyti prie besikeičiančios aplinkos, laiku identifikuoti organizacijai būtinus pokyčius ir  svarbiausia – lydėti jų įgyvendinimą racionaliausiu keliu.

Kaip jūs pats, kaip vadovas, vertinate pokyčius ir jų svarbą bendrovėje? Juk kartais gal net nereikia taisyti to, kas nesulūžo?

Nors esu užkietėjęs pokyčių neišvengiamumo šalininkas, visuomet akcentuoju, jog svarbu išsiaiškinti, ar konkretaus pokyčio iš viso reikia. Kažką keisti tik vardan judesio – energijos švaistymas. Pokyčius pagal poreikį iš esmės skirstau į dvi kategorijas: įdiegti laiku arba ne. Didelė tikimybė, jog iniciatyva turės užprogramuotą fiasko, jeigu pokyčius organizacijoje atliekame netinkamu laiku, gali būti, kad organizacija tam dar nėra subrendusi arba, priešingai, tinkamas laikas tokiai iniciatyvai jau praeityje.

Suprantama, vadovą gausus patirčių krepšelis su sėkmingai įdiegtais pokyčiais tikrai džiugina, tačiau taip nutinka ne visada. Atsigręžęs atgal ir įvertinęs savo patirtį, galiu pasakyti, kad dalis pokyčių buvo daugiau asmeninė ambicija, o kiti – būtinybė. Didelis įvertinimas vadovui, kai iniciatyvos dėl reikalingų pokyčių kyla iš komandos. Toks elgesys indikuoja organizacinės kultūros brandą. Kaip bebūtų, vadovo kompetencija yra vienas kertinių faktorių indikuojant, kad organizacijai pokytis yra savalaikis ir būtinas, kitaip visos organizacinės iniciatyvos užges, nespėjusios įsižiebti. Tai neatsiejama nuo organizacijos gyvavimo ciklo: vienokių vadovo veiksmų reikia, kai organizacija auga, kitokių – kai sensta.

Vadovaujate dviem bendrovėms „Granitinė skalda“ ir „Granitas“. Kokius pokyčius čia įgyvendinote?

Kultūrinė „Granitinės skaldos“ transformacija buvo tas pokytis, nuo kurio teko pradėti savo veiklą įmonėje. Mačiau, kad ši įmonė turėjo daug potencialo, tačiau komandai reikėjo padrąsinimo ir įgalinimo keisti tai, su kuo žmonės dirba kiekvieną dieną. Kalbant konkrečiau, skatinat atvirumą ir fokusuojant dėmesį į kasdienes problemas bei jų sprendimus užauginome nuolatinio tobulėjimo kultūrą. Vėliau natūraliai sekė skaitmeninė transformacija, tai leido stipriai augantį informacijos kiekį ir srautą valdyti kokybiškiau. Žinoma, džiugu ir dėl mažesnių pokyčių, kai suformuotos praktikos ar priemonės organizacijoje prigyja ir kitose „Milsa“ grupės įmonėse.

Kitas strateginis pokytis, kuriame teko imtis lyderystės, dviejų „Milsa“ grupės įmonių – „Granito“ bei „Granitinės skaldos“ – valdysenos sujungimas. Šio pokyčio tikslas – gerinti įmonių veiklą, kai prasidėjus karui Ukrainoje granito skaldos gamyba, kuri buvo ašinė šių įmonių veikla, esmingai susitraukė, o gretutiniai skaldos perkrovimo procesai tapo pagrindiniu, kasdieniu darbu. Perimant gerąsias praktikas abiejose įmonėse, sukonstravome bendrystę ir nuo 2023 m. kovo mėnesio abi įmonės veikia kaip viena organizacija. Kalbant konkrečiau, iš esmės suvienodinome viską: nuo organizacijos struktūros iki to kaip sprendžiame iššūkius, pradedant ar baigiant darbus kartu. Matyti, kaip skirtingų įmonių komandos tampa atviresnės, priimant ir dalinantis savo patirtimi, ar savarankiškai susitelkia bendriems darbams, kai to reikia, tikrai įkvepia. 

Kaip pokyčius ir jų svarbą pristatėte darbuotojams? Kokia buvo jų reakcija?

Pasipriešinimas pokyčiui visada jaučiamas, nes žmonės įprastai galvoja, kam reikia kažką keisti, jei ir dabar viskas veikia. Tačiau kai komanda pamato realius pokyčio rezultatus, nuomonę pradeda keisti. Įvairių transformacijų metu vadovų įsitraukimas ir efektyvi komunikacija yra kritiškai svarbi. Šiuo atveju „Milsa“ grupės vadovų komandos įsitraukimas ir proaktyvumas visuose pokyčio etapuose buvo vienas svarbiausių sėkmės faktorių. Aiški ir savalaikė komunikacija bei jos kaskadavimas visose komandose buvo kitas sėkmės faktorius. Svarbiausia, kad žinutė apie pokytį būtų atvira ir suprantama žmonėms, kuriems ji skirta. Be to, darbuotojai turi matyti realius vadovų veiksmus ir įsitikinti, kad deklaracijas vainikuoja žadėtas rezultatas. Kai skaldos iškrovos našumo geriausias rezultatas per metus išauga daugiau nei 20%, o ambicingi grupės metiniai tikslai būna pasiekti ir visi darbuotojai drauge važiuoja tuo pasidžiaugti į Maltą, manau, abejonių dėl pokyčių, kurie vyksta organizacijoje, niekam nekyla.

Esate baigęs keletą ISM vadovų magistrantūros modulių: „Organizacijų pokyčių“, „Projektų valdymo“, „Taikomosios organizacijų psichologijos“. Kuo vadovui naudingas nuolatinis mokymasis?

Man įdomūs dalykai, kurių nesu pažinęs. Sakyčiau, kad brandus mokymasis prasidėjo 1999m. įstojus į Vilniaus Gedimino technikos universitetą. Pažinimo smagumą pajutau po antro kurso, o įsibėgėjęs nesustojau ir po doktorantūros studijų. 2016m. pradėjus vadovauti „Granitinei skaldai“, suvokiau, kad turimos kompetencijos leidžia suprasti technologijas ir skaičius, tačiau norint būti efektyviu žmonių vadovu ir verslo administratoriumi būtinos vadybos žinios. Taigi pradėjau studijuoti ISM vadovų magistrantūroje. Savo baigiamajame darbe nagrinėjau organizacijos greitį: organizacijos greitį, kaip dinaminį gebėjimą valdant veiklos efektyvumą. Manau, kad nuolatinis tobulėjimas būtinas ne tik vadovui, bet ir kiekvienam žmogui, kuris jaučia poreikį progresui.

ISM vadovų magistrantūros išskirtinumas – kartu studijuojantys profesionalai. Kuo ypatinga šis patirtis, kai gilinti žinių į vieną būrį susirenka savo karjerose jau įsitvirtinę specialistai?

Iš savo suolo bičiulių, aš taip vadinu studijų kolegas, pirmiausia sužinojau, kiek įvairių požiūrių į verslą gali būti. Kartu naujos pažintys mane skatina vytis progresą, kuris mus supa kiekviename žingsnyje kasdienėje veikloje.  Į ISM vadovų magistrantūrą studijuoti susirenka didžioji dalis Lietuvos lyderių, t.y. labai didelė koncentracija žmonių, iš kurių gali daug išmokti arba su kuriais gali kartu sukurti neįtikėtinų patirčių. Kartais studijose užsimezgusios pažintys vėliau tampa bendrystėmis versle arba padeda tvarkytis su iššūkiais, kurių darbinėje veikloje niekada netrūksta. Buvimas tokioje aplinkoje savotiškai įtraukia, nes net ir pertraukų tarp paskaitų metu universiteto koridoriuose užverda įvairiausios idėjos ir ambicijos jas realizuoti.

Daugiau apie ISM vadovų magistrantūros „Organizacijų pokyčių“ modulį, kuris  prasideda jau kovo 8 d., skaitykite čia. Dar liko kelios laisvos vietos, todėl raginame paskubėti registruotis el.p.: [email protected].