Pokyčiai – tarsi orų prognozė

Be pokyčių negali gyventi jokia organizacija, nebent ją tenkintų vegetavimas. Tačiau verslo pasaulis pernelyg negailestingas, kad leistų tokioms įmonėms išgyventi. Daugelis verslininkų pripažįsta, kad šiandien dirbti kaip prieš metus nebegalima. Ir nesvarbu, ar ką nors gamintum, ar užsiimtum prekyba, ar teiktum paslaugas – naujovės yra būtinos.

Tačiau ryžtis pokyčiams nėra taip paprasta, nes komforto zona atrodo tokia patogi ir saugi, kad savo noru iš jos pasitraukti reikia valios. Dar sudėtingiau – įtikinti darbuotojus, kad pokyčiai yra būtini ir bus naudingi tiek įmonei, tiek jiems patiems

„Pokyčiai yra neišvengiami ir jie vyksta nuolat, o jei nevaldysime jų, tai nutiks kaip su atostogų oru lietuviškame pajūryje – ilgai laukėme to, kas gražiausia, o visas dvi savaites taip ir pralijo. Mes padedame pokyčius išgyventi kuo švelniau, su vadinamosios orų prognozės žiniomis ir labai aiškia strategija“, – vaizdžiai paaiškina pokyčių valdymo konsultantė Lina Mieliauskienė, „Implement Inscape“ partnerė, tarptautinio ekspertų tinko „Implement Consulting Group“ narė

Didžiausios klaidos

Kad pokyčiai duotų norimų rezultatų, reikia pirmiausia sau atsakyti į klausimą, ką ir kaip jais norime pasiekti? Pokyčiai dėl pokyčių ne tik nėra naudingi, bet demotyvuoja darbuotojus, atitraukia juos nuo tiesioginių darbų, išbalansuoja.

„Pirmoji dažniausiai pasitaikanti klaida – aukščiausio lygio vadovai nėra pakankamai motyvuoti. Būna, vadovas pokyčius pradeda, o paskui mato, kad kažkas nebeišeina, ir vadžias paleidžia. Mūsų patirtis ir tyrimai patvirtina – daugybė darbuotojų sako, kad viskas priklauso nuo vadovo. Jei aukščiausioji grandis nežinos, kokį šokį šoka, tai visi kiti padaliniai gali net iš vietos nepajudėti“, – sako pašnekovė.

Antra klaida – tai nepakankama vidurinės grandies vadovų parama. Anot p. Mieliauskienės, dažnai pokalbių metu darbuotojai teigia, kad esą jei „mano vadovas būtų motyvuotas, aš tikrai daug daugiau padaryčiau“.

Trečia – tai permainoms besipriešinantys darbuotojai. Ketvirta klaida – tai išteklių trūkumas ir blogas planavimas.

„Prisigalvojame, kad mes turime tai, ko iš tiesų neturime, nesuvokiame, kokioje stadijoje šiuo metu yra komanda. Tiesa, vadovai paprastai būna keliais žingsniais priekyje, ir tai gerai. Blogiau tuomet, kai jie nesugeba to perteikti, paskleisti žinios apie teigiamas ir neigiamas permainų puses, ką nors slepia, nutyli. Tai ir yra penkta klaida – netinkama komunikacija“, – vardija ekspertė.

Svarbiausia – įtraukti

Specialistų  teigimu, šiais laikais jau nebegalima priversti darbuotojų tiesiog priimti naujoves: reikia jiems „parduoti“ mintį, įtraukti į procesą, kad jie eitų kartu su vadovu. Kai įsitrauks, jie patys siūlys ir įgyvendins idėjas, veiks labiau savarankiškai. Svarbiausia, kad darbuotojai prisiimtų atsakomybę už tai, kad pokyčiai įvyktų sėkmingai. Nesvarbu, apie kokius pasikeitimus organizacijoje kalbame – strategiją, struktūros keitimą, kultūros pokyčius, netgi saugaus elgesio taisykles, – kiekvienai sričiai galima pritaikyti darbuotojų įtraukimo metodus.

„Kad ir kaip teisingai elgtumeisi, vis tiek rasis žmonių, kuriems viskas bus negerai ir jie niekada nepasiduos jokioms permainoms. Pasaulinė statistika byloja, kad tokių viskuo nepatenkintų įmonėse yra 16% darbuotojų. Yra dvi teorijos: viena sako: nieko nedaryk, sukaupk jėgų veiklai su lyderiais ir vairuok vežimą į priekį, o kita siūlo vis tiek padirbėti su tokiais „stipruoliais“, ypač jei turite tinkamų įrankių, žinių ir formulių, kaip nustatyti žmogaus psichologinį tipą, kad geriausiai galėtumėte juos pakreipti į savo pusę“, – nurodo p. Mieliauskienė.

Kad darbuotojai lengviau įsitrauktų į pokyčius, reikia juos įtikinti. Pasakyti vien tai, kad nuo šiol viską darysime kitaip, neužtenka. Anot ekspertės, darbuotojai lengviau leidžiasi įtraukiami, jei pokyčiai pristatomi žaidimo forma.

„Tai strateginiai žaidimai, o ne kokie smagūs žaidimėliai. Jiems sukurti reikia kartais ir kelerių metų, o žaisti juos trunka nuo poros valandų iki kelių dienų. Žaidimai įtraukia visus darbuotojus ir jie patys save išvysta kitoje šviesoje. Net vykstant vienai permainai, tarkime, sąnaudų optimizavimui, vienos organizacijos žmonės vienu metu gali būti pasiekę labai skirtingas stadijas: tai ir neigimas, šokas, pyktis, įsisąmoninimas, emocijų audra, susitaikymas, naujos idėjos ar strategijos  išbandymas, naujos prasmės atradimas darbe, kitokios padėties įtvirtinimas. Stiprus vadovas su pokyčių valdymo strategu visa tai numato ir valdo, o jei pasitelkia žaidimus – paprasčiau viską įgyvendina“, – teigia ekspertė.

Komentarai

Inga Navickaitė, prekybos ir pramogų centro „Ozas“ vadovė:

„Pokyčiams pristatyti rengėme seminarą, jame pasitelkėme ir žaidimus. Kodėl tai darėme? Todėl, kad paaiškėjo, jog aš situaciją suvokiu vienaip, o darbuotojai – visiškai kitaip. Jiems atrodė, kad jie, vykdydami įvairius projektus, yra priėję pokyčių fazę, o aš buvau įsitikinusi, kad įmonė jau įžengė į komforto zoną, tad permainos vėl būtinos. Per seminarą darbuotojams pavyko išaiškinti, kad vėl būtina imtis pokyčių, o pasitelkus strateginius žaidimus tai buvo lengviau padaryti.“

Paulius Fainas, UAB „Finsaltas“ žmogiškųjų išteklių vadovas:

„Anksčiau įmonės vertybės buvo visiems žinomos, tačiau viešai nebuvo paskelbtos ir akcentuojamos. Nusprendėme, jog reikia pasiekti, kad kiekvienas darbuotojas jomis vadovautųsi kasdieniame darbe. Vadovų lygmeniu viskas vyko kaip suplanuota, o  tarp darbuotojų pasireiškė pasipriešinimo reakcija. Juk neužtenka pasakyti, kad nuo šiol dirbsime kitaip, ir visi ims tai vykdyti.

Pasitelkus žaidimą, darbuotojų pasipriešinimas sumažėjo, nes jie suprato, kodėl tie pokyčiai reikalingi. Meluočiau, jei sakyčiau, kad pasipriešinimo iš viso neliko, nes taip nebūna. Tačiau per žaidimą mes ne tik galėjome aiškiau pasakyti, kodėl tie pokyčiai reikalingi, bet dalį jų jau ir pradėjome diegti.“

Veiksniai, stabdantys pokyčių įgyvendinimą

· Vadovai vangiai inicijuoja pokyčius

· Vadovai dažniausiai yra nusivylę pokyčių pasekmėmis

· Vadovai jau žino daug skirtingų teorijų, bet nepritaiko jų iki galo

· Vykstant pokyčiams (valdant krizę), noriai dalyvauja tik maža dalis visos organizacijos

· Tie vadovai, kurie išmano pokyčių valdymą, yra labiausiai vertinami vadovai pasaulyje

Patarimai, kodėl reikia veikti išvien su visais darbuotojais

· Žmonės suranda prasmę, kai bendrauja

· Darbuotojai tiki tuo, ką patys sukuria

· Žmonėms reikia jaustis reikšmingiems ir kompetentingiems, už pripažinimą jie atsilygina dešimteriopai

· Jūs prisiliečiate prie kiekvieno įmonės žmogaus asmeninės patirties ir profesionalumo;

· Jūs visi kartu sukuriate bendrą teigiamą įmonės platformą ir sustiprinate supratimo jausmą, darbuotojai pradeda klausytis ir girdėti vienas kitą, sutarti dėl bendrų tikslų

Kaip dažnai reikalingi pokyčiai

Jei įmonėje viskas vyksta puikiai, tai vadovas, jei viskas gerai sekasi bent tris mėnesius, turi pradėti sukti galvą ir vėl. Žinoma, reikia atsižvelgti ir į įmonės kultūrą, papročius, darbuotojų elgsenos tipą. Taigi vėl grįžtame prie elgsenos modelių, planavimo, strategijos ir budrumo. Kitaip tariant, prieš pradėdami bet kokius pokyčius kuo objektyviau įvertinkite stadiją, kurią esate pasiekę jūs ir jūsų darbuotojai, apsibrėžkite pagrindinius veikėjus ir nustatykite jų tipažą, o tuomet susidėliokite veiksmų planą kiekvienam etapui. Tada, nors ir griausmų bus, bet ne visa ardančių.

ŠALTINIS: „IMPLEMENT CONSULTING GROUP“