A. Nakrošienė. Kultūriniai skirtumai – vadovo (ne)komforto zona?
Suprasti pasaulio šalių kultūrinius skirtumus ir panašumus šiandien padeda vadybos srityje dažnai naudojamas Geerto Hofstede'o kultūros dimensijų modelis. Pagal jį išskiriamos šios dimensijos: galios dimensija, kolektyvizmas ar individualizmas, moteriškumas ar vyriškumas, neapibrėžtumo vengimas, ilgalaikė ar trumpalaikė orientacija ir šeštoji – mėgavimasis ir santūrumas. Anot G. Hofstede’o, kultūriniams skirtumams ir panašumams įtaką daro mūsų vertybės, charakteriai, aplinka, kurioje užaugome ir net organizacija, kurioje dirbome. Tai gali būti tarptautinė organizacija, kurioje gausu įvairių kultūrų, ar, atvirkščiai, homogeniška.
Vis dar yra šalių, kuriose kultūra yra labai vienalytė. Tokiose šalyse egzistuoja didelė galios distancija, kai žmonės linkę sutikti su hierarchijomis ir nelygybėmis, laikydami jas natūraliomis ir neišvengiamomis. Šalyse, tokiose kaip Rusija ar Taivanas, galios distancija ir hierarchija vaidina labai svarbų vaidmenį.
Tuo metu Skandinavijoje ar Lietuvoje galios distancija yra mažesnė. Žinoma, turint omenyje sovietmečio paveldą, kai galios distancija buvo labai svarbi, vyresniajai mūsų kartai galia, hierarchija ir statusas vis dar yra reikšmingi. Tuo metu jaunajai kartai tai nebėra svarbu. Žymiai svarbesnis yra darbas komandose, kai autoritetas gali būti nebūtinai vadovas, o bet kuris kitas kūrybiškas komandos narys, pasižymintis lyderio savybėmis.
Norisi dirbti su panašiais, verta – su skirtingais
Daug bendraudama ir dirbdama su vadovais, pastebiu, kad jiems visuomet norisi dirbti su panašiais į save – lengviau susikalbėti. Daug paprasčiau dirbti su tais komandos nariais, su kuriais vertybės ir charakteriai sutampa. Vis dėlto, studijuojančius lyderius nuolat skatinu dirbti skirtingose komandose ir su įvairiais kolegomis. Tai ugdo gebėjimą veikti daugialypėje aplinkoje, o šiandien ši kompetencija vadovams yra viena iš kertinių.
Politinės, ekonominės ir tiesiog globalaus pasaulio taisyklės diktuoja, kad vis dažniau šalia savęs matysime verslo partnerius ar kolegas iš itin tolimų kultūrų. Pavyzdžiui, sparčiai augant tolimosios Azijos šalių ekonomikoms, vis glaudžiau bendradarbiausime ir dalinsimės patirtimi su šalimis, kur jau šiandien Lietuva yra nudirbusi akivaizdų darbą, stiprindama diplomatinius santykius. Stebėsime sparčiausiai gyventojų skaičiumi augančio Afrikos žemyno darbuotojų vis didesnį paplitimą visame pasaulyje ir įvairiausiose darbuotojų grandyse, tarp jų ir vadovų. Šiuolaikinis vadovas turi būti kompetentingas įvairiakultūrėje aplinkoje. Tai svarbi sąlyga, siekiant sėkmingai vadovauti organizacijoms ir plėtoti tarpkultūrines partnerystes.
Neretai Lietuvos vadovai lieka nustebę – su, atrodytų, labai skirtinga kultūra galima atrasti daug bendrumo. Ir tas artumas atsiranda per tokius dalykus kaip pomėgiai, vertybės ir tiesiog – žmogiškumas. Gebėjimas išklausyti ir girdėti komandos narius, išlaikant tvirtą savo vertybių pagrindą. Vadovams svarbu ne tik būti atviriems ir girdėti kitus, bet ir, prireikus, gebėti pripažinti savo klaidas, keisti nuomonę, vengti kategoriškumo.
Pastebiu, kad dirbdamas su išties skirtingais žmonėmis, keičiasi ir vadovas. Tokiu būdu jis apie save atranda labai daug naujų dalykų: dar labiau išsigrynina vertybes, pajunta, kiek yra atviras įvairiems požiūriams, ar pasirengęs bendradarbiauti ir mokytis iš kitų bei kaip sugeba suvienyti skirtingus žmones bendram tikslui. Kai vadovas gerai save pažįsta, jam kur kas lengviau suburti komandą, ją įtraukti, vesti. Šalia tokio vadovo auga kiti stiprūs lyderiai.
Proaktyvus elgesys – veiksmingas
Vadovams, kurie siekia sėkmingai valdyti daugiakultūres komandas ir partnerystes, svarbu suprasti ir įvaldyti reaktyvios ir proaktyvios elgsenos skirtumus. Reaktyvi elgsena dažnai kyla iš inercijos ar baimės, dėl kurios vadovas linkęs kontroliuoti ar laikytis atstumo nuo komandos narių. Tokia kontrolės ar galios distancija ar hierarchijos demonstravimas trukdo veiksmingai vadovauti daugiakultūrėje aplinkoje.
Vadovui, norinčiam sėkmingai dirbti šiuolaikinėse daugialypėse organizacijose, svarbu ugdyti empatijos kompetenciją. Čia tampa svarbūs klausimai: Kaip gebu kaip įmanoma greičiau atpažinti ir identifikuoti skirtingų žmonių kompetencijas, vertybes? Kaip galiu adaptuotis ir tuos skirtingus poreikius bei vertybes integruoti? Galiausiai – kaip gebu įtraukti ir sutelkti visus komandos narius?
Kad įgytų ir naudotųsi tokiomis kompetencijomis, vadovui reikalinga didelė branda. Toji branda ir pasireiškia minėtu proaktyviu elgesiu, skatinančiu inicijuoti veiksmus, padedančius siekti nustatytų tikslų, o ne tik reaguoti į jau esamas problemas ar iššūkius.
Be to, gebėdamas atpažinti vieno komandos nario gebėjimus, kompetentingas vadovas nepamiršta ir savęs ar kitų komandos narių. Vadinasi, jei vienas darbuotojas yra aršesnis, vien dėl to nėra paaukojami kitų poreikiai ar sugebėjimai. Sėkmingai daugiakultūrėje organizacijoje ir aplinkoje veikiantis vadovas gebės strategiškai mąstyti ir turės stiprius komandos valdymo įgūdžius.
Kompetencijos auga geriau pažįstant save
Svarbu pabrėžti, kad vadovo kompetencijos, tokios kaip proaktyvus elgesys, empatija, bendradarbiavimas, gebėjimas girdėti ir sutelkti komandos narius bei dirbti daugialypėje, neapibrėžtoje aplinkoje yra tobulinamos ir auginamos. Pirmiausia – per savęs pažinimą, per sąmoningą savo elgsenos atpažinimą. Kai aš gerai jaučiuosi būdamas savimi, tuomet daug lengviau dirbti su itin skirtingais žmonėmis.
Nors, kaip anksčiau minėjau, dažnai vadovai į komandą ar partnerystę linkę pasirinkti labai panašius į save žmones, daugiau vertės sukuriama tuomet, kai partnerystei suburiami kuo skirtingesni nariai. Įvairovė pasireiškia tuomet, kai esama lyčių, tautybių, charakterių ir kartų skirtumų.
Žinoma, vien skirtingumas kaip pats toks dar negarantuoja komandos sėkmės. Čia labai svarbų vaidmenį vaidina lyderystė. Vadovas turėtų įsivertinti, kiek šie skirtumai organizacijai ir jos darbuotojams atneš efektyvumo. Daugiakultūrės komandos ir partnerystės sėkmė pasireiškia tada, kai vadovas ir jo komanda geba girdėti skirtingus kolegas ir, siekiant rezultatų, pritaikyti jų žinias, kompetencijas, įžvalgas ir išskirtinumą.
Mes, kaip komanda, ir aš, kaip žmogus, augame tada, kai susiduriame su skirtumais. Juk jeigu visą laiką veikiu vienalytėje aplinkoje, tuomet esu vykdytojas, vienos idėjos ar kultūros įgyvendintojas. Įvairovė, atvirkščiai, skatina augimą, atsakomybę ir kūrybiškumą.
Komentaro autorė – Audronė Nakrošienė, ISM Executive MBA studijų direktorė
