L. Gerrits-Gedvilė. Kaip sudėtingų paslaugų teikėjams išvengti konflikto su klientu? 

Ypač, jeigu klientą pasitinka ne puikiai visus niuansus žinantis vadovas, o vadinamojo „front desk“ žmonės. Paruošti pagal klientų aptarnavimo atmintines, bet neturintys tiek kompetencijos, kad galėtų formuoti atsakymus pagal kliento lūkesčius. Kliento, kuris tik paviršutiniškai žino apie gamybos ar paslaugų kompleksiškumą, todėl gali klaidingai įsivaizduoti, kiek reikia laiko ir lėšų jo užsakymui, ar kokios kliūtys (įtaka aplinkai) laukia.

Jeigu teko kreiptis į banką paskolos būstui ar verslui, įsivesti apsaugos sistemą ar sukurti ir pagaminti prototipą, tikėtina, jau susidūrėte su tuo, kad iš pirmo karto gauti visiškai jus tenkinantį sprendimą beveik neįmanoma.

Pavyzdžiui, banke užpildžius verslo paskolos paraišką, jums greičiausiai teks įveikti kelių etapų „klausimų maratoną“. Tada gali susidaryti įspūdis, kad kompetentingi profesionalai prisijungia ir į kliento poreikius įsigilina tik procesui įpusėjus. Kai klientas, užpildęs kelias anketas galvoja, kad jo paraiška jau vykdoma, o ne svarstoma.

Kai taip atsitinka, klientui kyla pagrįsti klausimai „kodėl iš anksto nepadėjo sudėtingos paraiškos užpildyti?“, „kodėl klausimai, kuriuos girdžiu dabar, nepateikiami pirmo ar antro susitikimo metu?“.

Tokie skirtingi procesų supratimai grasina konfliktu pirmųjų kontaktų metu.

Ne mažiau klientams sudėtingi būna, pavyzdžiui, nekilnojamojo turto vystymo ar gaminio prototipo „end-to-end“ procesai. Nuo projektavimo ir konstruktyvų sprendinių priklauso statinio kokybė, kaina, rangovų parinkimo galimybės ir net klientui pažadėto termino išpildymas.

Visos įmonės siekia pelningos veiklos ir patenkintų klientų, bet realiai susipažinus su įmonės procesais iš vidaus, pamatai, kad kasdienė valdymo rutina ir procesai sukuria „atskirų funkcijų karalystes“.

Ką tai reiškia?

Kai atskiri skyriai ar specialistai tiesiog nedirba kartu. T. y. neskiria laiko kasdien vertinti vystomo projekto parametrus, rizikas, svarstyti galimus sprendinius, įtraukiant patį klientą ir tiekėjus, dalintis kompetencija.

Kiekviena grandis dažniausiai turi savo KPI, matuojančių skyriaus ar funkcijos efektyvumą. Pavyzdžiui — kiek projektų ir per kiek laiko „iškepė“ projektavimas. Esama vadybos rutina įspraudžia funkcijas į siaurus „man nerūpi, nes čia ne mano daržas“ rėmus.

Paradoksalu, kad darbuotojai bei žemesnės grandies vadovai suvokia šią problemą ir yra pavargę nuo vidinio „ping-pongo“, bet mano, kad situacija nesikeis, jeigu aukščiausi vadovai (ar vadovas) nesuvoks pokyčio svarbos.

O jie tuo metu yra užimti savais iššūkiais ir retai turi įprotį bent kas ketvirtį pereiti paslaugos „end-to-end“ procesą „kliento batuose“.

Vadovui radus laiko periodiškai pastebėti kliento poreikio patenkinimą nuo pradžios iki galo, greitai paaiškėja, jog proceso pradžią verta organizuoti taip, kad joje dirbtų skirtingą kompetenciją turinčių žmonių komanda, realiai suprantanti visus procesų etapus.

Yra keli tradicinės vadybos įsitikinimai, kurie lemia „end-to-end“ proceso raizgalynę ir konfliktus su klientais. Vienas jų  –  įsitikinimas, kad „front desk‘e“ užtenka „pigesnių“ žmonių, o kompetentingiausi, taigi ir brangiausi žmonės turi būti proceso viduryje ar pabaigoje. Taip užtikrinant netinkamai suruoštos ir neįvertintos informacijos kontrolę ir tvarkymą.

Dažniausiai tai slepia pastangas nedidinti darbo užmokesčio kaštų. Nors apskaičiavus „ping-pongo“ ir perdarymams reikalingo laiko sąnaudas dažnai paaiškėja, kad kaštai tik padidėja. O klientų lojalumas, deja, mažėja.

Kitas įsitikinimas – „jei visi atsakingiau darytų kas priklauso pagal pareigybes, tai ping-pongo nebūtų“. Taip, tai veikia, jei kalbame apie serijinę rašiklių gamybą ar bandelių kepimą

Kai paslauga nesudėtinga, klientas dalyvauja tik užsakymo perdavime, priėmime ir apmokėjime. Sudėtingų kompetencijų reikalaujančioje paslaugose klientas ir tiekėjas kuria vertę kartu, nuolat keisdamiesi informacija ir ieškodami geriausio „win-win“ sprendimo.  

Tokiuose sektoriuose kaip finansinės paslaugos, projektavimas, statybos ir pan. dažnas klientas tiesiog negali žinoti visų niuansų. Ir jei proceso pradžioje kliento nežinojimas susiduria su „priėmėjo“ nežinojimu, mes turime bombą, kuri baigsis konfliktu.

Tokias situacijas sukuria vadovavimasis tradicinės vadybos principais, sukurtais dar F. Tayloro, H. Fordo ir kitų grandų. Šie tradicinės vadybos kūrėjai kūrė gamybos evoliuciją, jų įdiegti principai ir dabar puikiai tinka mažą kompleksiškumą turinčioms gamybinėms įmonėms.

Visgi kalbant apie sudėtingas paslaugas, kurioms sukurti reikia ne vieno kompetentingo profesionalo ir prie kurių sėkmės taip pat prisideda ir klientas, reikalingas sisteminis-holistinis matymas ir valdymas.

Tai aktualu ne tik privačiam sektoriui. Pavyzdžiui, Klaipėdos valstybinis jūrų uostas neretai susiduria su įmonių prašymais, kurių įgyvendinimas turi įtakos visam uostui ir jo plėtrai. Klientas dažnu atveju nesuvokia šio kompleksiškumo, ir savo poreikio išsakymo metu negali vienas, be KVJUD komandos, įvertinti įvairių rizikų ne tik savo verslui, o ir visai uosto ekosistemai.

Šioje įmonėje keitėsi požiūris į pirmą kontaktą su klientu. Dabar, pradėjus bendrauti dėl naujų projektų, akcentuojamas kliento poreikio išgryninimas bei įvertinimas. KVJUD komanda ir klientas, dirbdami kartu, ne tik išvengia konfliktų, bet ir efektyviau priima ilgalaikius sprendimus, tinkančius tiek uosto įmonei, tiek uosto ekosistemai, tiek valstybei.

Komentaro autorė yra Laura Gerrits-Gedvilė, „Holistic Enterprise“ įkūrėja ir verslo trenerė.