„Philip Morris“ patirtis: sustojome ir „Lean“ sugriuvo

„Lean“ gamybos valdymo metodika ir kaizenų – veiklos tobulinimo pasiūlymų – sistema ne be reikalo paremta nuolatinio tobulėjimo filosofija. Štai „Philip Morris Lietuva“ (PML), bediegdama „Lean“, stabtelėjo ir porai metų užsnūdo ant laurų. Per tą laiką daug pasiektų gerų dalykų dingo ir teko pradėti iš naujo.

Rimvydas Pundinas, „Philip Morris Lietuva“ generalinis direktorius, pasakoja, kad įmonė pirmuosius žingsnius „Lean“ gamybos link žengė dar 2008–2009 m. Tada įmonėje gimė vidinės OPEN (angl. operations, preformance, and engagement) iniciatyvos.

Užmigo ant laurų Tuo metu buvo sutvarkyta verslo struktūra, sukurtos lyderystės, darbuotojų ir vadovų įsitraukimo didinimo, karjeros programos bei pripažinimo ir atlygio už rezultatus sistemos. Darbuotojai ir vadovai supažindinti su 5S – vizualios darbo vietos kūrimo metodu, suformuotu pagal 5 japoniškus terminus: „seiri“ (surūšiuok), „seiton“ (sutvarkyk), „seiso“ (užtikrink švarą), „seiketsu“ (standartizuok) ir „shitsuke“ (palaikyk savikontrolę). Šie žingsniai nurodo, kaip tvarkyti darbo vietą, kad ji būtų efektyvi, identifikuojant ir laikant tik reikalingas darbo priemones, nuolat prižiūrint ir palaikant tvarką.2010 m., kai į „Philip Morris“ bendrovę Meksikoje atėjo keli žmonės iš automobilių pramonės ir ėmėsi diegti įvairius patobulinimus, „Lean“ diegimas paspartėjo ir Lietuvoje.„Pradėjome vykdyti apklausas ir tyrimus: kaip mums sekasi įtraukti darbuotojus, kaip efektyviai dirba vadovai, kaip tobuliname produktus. 2011 m. ėmėmės dar daugiau iniciatyvų. O 2012 m. per anksti pradėjome švęsti diegimo pabaigą, nes atrodė, kad jau viskas padaryta, daug pasiekta. Tačiau po poros metų supratome, kad ne viskas taip paprasta. Iš to, kas buvo nuveikta teigiamo, daug kas dingo, neliko dalies gerų praktikų. Grįžome į 2010 m. O 2013–2014 m. pradėjome iš naujo“, – apie skausmingai išmoktas nuolatinio tobulėjimo pamokas pasakoja p. Pundinas.

Pavyko iš antro karto Tiesa, antrą kartą jau buvo lengviau, nes įmonė daug išmoko, ir ne viskas nuėjo užmarštin – šįkart greitai augo darbuotojų įsitraukimas, kai kuriose zonose išliko 5S pagrindai, tarp darbuotojų ir įvairių lygių vadovų atsirado „Lean“ gerbėjų.Bendrovė Klaipėdos gamykloje kiekvienam darbuotojui nustatė aiškius tikslus ir rodiklius, pradėjo vykdyti kasdienius trumpus susirinkimus visais organizacijos lygiais, ėmė kasdien tikrinti, ar laikomasi standartų ir ar įrenginiai juos atitinka. Taip pat įvestos įrenginių patikros, valymo ir tepimo standartai (kiekis, dažnumas ir t. t.), pagal „Lean“ reikalavimus sutvarkytos darbo vietos ir sužymėti visi įrankiai.Bendrovė taip pat daug dalykų viduje ėmė komunikuoti vizualiai, tarp kitų, ir efektyvumą bei įvairius kitus įmonės ir darbuotojų rodiklius, darbų saugos ir aplinkosaugos taisykles, vykdomus ir įvykdytus patobulinimus ir t. t. Pavyzdžiui, atsirado netinkamų ir tinkamų peiliukų nuotraukos.„Supratome, kad vadovų įsiraukimas, atsakomybė ir noras ją prisiimti yra būtinos sąlygos bet kokiai sėkmingai veiklai. „Lean“ įrankiai turi būti taikomi sistemiškai ir ne fiktyviai, būtina disciplina, kad būtų išlaikyti rezultatai, ir aiškūs standartai bei dėmesys jų laikymuisi.Taip pat išmokome, kad „Lean“ įdiegti neįmanoma. Tai nuolatinis procesas“, – sako PML direktorius.Straipsnis publikuotas dienraštyje „Verslo žinios“ ir VŽ rubrikoje „Premium“ gegužės 6 d.